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L’engagement, un levier pour lutter contre l’absentéisme

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Conditions de travail

L’engagement, un levier pour lutter contre l’absentéisme

Le baromètre sur l’absentéisme publié par le cabinet de conseil Ayming révèle un taux d’absentéisme français toujours élevé, à près de 17 jours d’absence par an. Mais le phénomène n’est pas une fatalité : l’étude explore le levier de l’engagement des managers et de leurs équipes.

par Virginie Leblanc 13/09/2017 Entreprise & Carrières

L’engagement, un levier pour lutter contre l’absentéisme
© Dmitry Vereshchagin

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Le taux global de l’absentéisme en France en 2016 est resté quasiment stable à 4,59 % contre 4,55 %, soit 16,8 jours d’absence par an, selon l’étude quantitative menée par le cabinet conseil Ayming, en partenariat avec AG2R La Mondiale, auprès de 82 000 entreprises employant 1 172 580 salariés, et rendue publique le 7 septembre. Un niveau qui demeure élevé et recèle des disparités selon les secteurs d’activité.

En effet, l’absentéisme diminue d’un point pour l’industrie et le BTP : 3,43 % en 2016 contre 4,43 % en 2015. « Ces secteurs ont mené des actions de prévention depuis de nombreuses années, analyse Fabien Piazzon, expert qualité de vie au travail chez Ayming. Elles commencent à porter leurs fruits. »

À l’inverse, les services (5,48 %) et la santé (5,04 %) connaissent un taux d’absentéisme nettement supérieur à tous les âges. Dans ces métiers, « les actions sont plus récentes et il n’existe pas forcément de culture de la prévention alors même que les conditions de travail sont difficiles, commente Fabien Piazzon. De plus, les salariés sont très attachés à leur travail et dévoués à leurs patients, jusqu’à parfois, une forme de « sacrifice ». Ils s’exposent à des risques sans même en prendre conscience et le sujet de l’engagement est peu travaillé dans ce secteur. »

Ancienneté.

Le taux d’absentéisme fluctue également en fonction de l’ancienneté. Les salariés arrivés dans l’année sont beaucoup plus absents avec un taux global de 5,81 %, qui atteint 7,19 % pour les services et 7,37 % pour la santé. « L’industrie et le BTP ont des processus d’intégration et d’accueil rodés, décrypte l’expert d’Ayming. Ce qui n’est pas aussi évident dans les services et la santé. De plus, le niveau d’engagement n’est pas puissant chez les nouveaux arrivants. »

Le désengagement étant aussi une source d’absentéisme, Ayming publie, avec son baromètre, sa première étude européenne sur l’engagement des managers et leur rôle dans l’implication des salariés. Elle a été conduite en 2017 par Kantar TNS dans huit pays européens auprès de 2 850 managers représentatifs du secteur privé. Elle fait suite à l’étude qualitative de 2016 sur l’engagement des salariés européens du secteur privé.

Les managers sont moins absents pour des raisons liées au travail : 26 % contre 55 % de l’ensemble des salariés qui ont déclaré une absence, souligne l’étude. Ils le sont principalement pour des raisons personnelles telles que leur santé ou celle de leurs proches. De plus, 71 % des managers européens affirment être engagés pour l’avenir de leur entreprise, contre 48 % de l’ensemble des salariés. Leur fierté d’appartenance à l’entreprise se situe également à un niveau très fort : ils sont 90 % à la recommander à un proche.

Un maillon essentiel : le manager.

« Pour accroître l’implication des salariés, l’entreprise doit avoir une politique claire, sincère et transparente vis-à-vis de ses collaborateurs et pour renforcer leur implication, il faut que les managers s’approprient la stratégie de l’entreprise, remarque Fabien Piazzon. Le manager est un maillon essentiel de l’engagement des équipes. »

Innovation.

Tout comme l’ensemble de la population active, les managers qui se déclarent « heureux » au travail sont plus mobilisés, leur motivation est aussi nettement supérieure (89 %) dès lors que leur perception de la capacité d’innovation de leur entreprise est en progrès.

« Ceux qui pratiquent l’innovation managériale voient l’implication de leurs équipes augmenter, observe l’expert. Mais les entreprises européennes n’ont pas forcément intégré ce levier. À titre d’exemple, nous accompagnons une entreprise du BTP dans laquelle nous avons formé des managers à animer tous les matins une réunion d’équipe sur le chantier. Là où auparavant, le manager distribuait des heures de travail, ils discutent aujourd’hui de l’activité de la journée et l’équipe propose une organisation de travail optimale. Cette démarche les a fédérés, les chantiers sont plus efficaces, et il y a moins de conflits. »

Reste à convaincre les entreprises de la nécessité de former leurs encadrants à l’innovation managériale. En France, la première priorité des managers est le développement de l’engagement des équipes, tandis que pour les directions, c’est la réduction des coûts… Le développement de l’engagement ne venant qu’en quatrième position.



Des pratiques qui influencent l’engagement des équipes

Quand l’entreprise s’engage, les actions suivantes sont utiles et efficaces pour souder et mobiliser les équipes :

– Afficher une volonté d’améliorer l’engagement des salariés : 94 % l’avaient fait dans les entreprises qui ont vu leur niveau d’engagement augmenter, contre seulement 54 % dans celles pour qui il avait baissé.

– Mesurer à intervalles réguliers le climat social et l’ambiance de travail (82 % contre 42 %).

– Mettre en place des actions fédératrices – séminaires, réunions de team building (83 % contre 43 %).

– Réunir les d’équipes autour de l’organisation du travail (90 % contre 61 %).

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