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Les secrets RH des entreprises super-accélératrices

Tous les deux ans, le chasseur de têtes Heidrick & Struggles repère les entreprises les plus profitables du monde. Il détermine également les pratiques ressources humaines qui caractérisent ces sociétés super-accélératrices. Ces dernières savent mieux que les autres mobiliser leurs équipes, exécuter leur stratégie et se transformer en per-manence dans un contexte agile.

par Guenole Guiomard 16/11/2017 Liaisons Sociales Magazine

Les secrets RH des entreprises super-accélératrices

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Quels sont les secrets, en matière de ressources humaines, des entreprises qui dégagent le plus de profits ? Cette question hante, depuis des lustres, les dirigeants et leur direction des ressources humaines. Le cabinet d’executive search Heidrick & Struggles vient d’apporter une réponse en publiant la liste des vingt-cinq entreprises les plus « super-accélératrices » au monde tout en expliquant quelles sont leurs caractéristiques managériales. Ces sociétés – aucune n’est européenne –  connaissent des taux de croissance stratosphériques. Les trois premières, par leur chiffre d’affaires, sont Apple (USA), Alphabet (USA) et Alibaba (Chine). Elles sont aussi des employeurs ayant mis en place une politique de gestion des ressources humaines où l’on retrouve des caractéristiques communes. « Répertorier et analyser ces sociétés qui surperforment nous a permis de dresser un portrait-robot RH de l’entreprise super-accélératrice : mieux et plus vite que les autres. Ces employeurs ont mis en place une série de concepts que sont l’agilité, la mobilisation des équipes autour d’un projet fédérateur, une organisation stratégique simple et compréhensible par tous et une capacité à se transformer rapidement », précise Hervé Borensztejn, managing partner Europe, Moyen-Orient et Afrique chez Heidrick & Struggles pour la practice leadership consulting.

 

Partager la vision

La mobilisation des équipes est le premier concept RH plébiscité par ces entreprises.
Pour Heidrick & Struggles, il s’agit avant tout de fédérer autour d’une vision ou d’un projet commun.
« Très souvent, commente Hervé Borensztejn, cette politique se matérialise par l’importance donnée aux clients. Les entreprises super-accélératrices font en sorte que leurs salariés soient en phase avec les besoins des clients. Une vision partagée par tous, du standardiste au PDG. » Les bénéfices générés par cette politique RH sont nombreux. Par ce biais, « l’entreprise est innovante et performante du fait de l’engagement des collaborateurs. Elle est aussi réactive sur son marché et face à sa concurrence. Elle fidélise mieux ses clients et ses salariés », estime le coach Florent Lothon, auteur de Devenir une entreprise agile et responsable du département digital de la DSI de Swiss Life. Cette politique implique de développer, dans l’esprit des salariés, une obsession de la satisfaction client tout en mesurant ce contentement. Les ressources humaines doivent mettre en place une posture managériale permettant de révéler le potentiel de chacun avec peu de hiérarchie, peu de lien de subordination. Le sens du travail est ainsi lié à la satisfaction client. Il faut aussi développer une organisation apprenante où les essais et les erreurs sont autorisés voire recommandés. Ce droit à l’échec permet d’innover en permanence. Cette mobilisation des équipes peut prendre de nombreuses formes.

Pour le Boston Consulting Group - 14 % de croissance annuelle sur la période 1990-2016 –, cette politique est considérée comme un moteur de son développement. Pour fédérer et fidéliser leurs troupes, « les associés du Boston Consulting Group consacrent, par exemple, 30 à 40 jours par an à gérer la carrière des jeunes talents de notre société contre 20 à 25 jours pour les meilleurs employeurs alors que la moyenne des entreprises ne dépasse pas les deux jours par an », rappelle Jean-Michel Caye, senior partner et responsable du centre de compétences leadership et talents pour ce cabinet de conseils international. Cette volonté peut prendre la forme de formations développant les compétences du personnel. La société Verisure, l’expert leader de l’alarme connectée à un service de télésurveillance –
20 % de croissance du chiffre d’affaires par an depuis 2008 – propose ainsi à ses 1600 salariés, (2 000 début 2018), quelque 4 000 jours de formation par an. « On promet à nos salariés une carrière. Nos employés changent de métier tous les quatre ans. Nos dirigeants ont tous commencé au bas de l’échelle », commente Delphine Chevalet-Chapeaud, la DRH.

 

Une stratégie claire

Le deuxième  concept essentiel, pour faire des superprofits, est de mettre en place une stratégie simple qui puisse être comprise et exécutable par tous. Les entreprises super-accélératrices exploitent alors au mieux la capacité de leurs salariés. Les talents sont placés au bon moment sur le bon poste pour développer le meilleur produit. « Concrètement, la DRH doit, tout d’abord, définir les compétences nécessaires, l’organisation souhaitable pour servir la stratégie d’entreprise », commente Gilles Verrier, directeur général du cabinet de conseils en ressources humaines  Identité RH. Ancien DRH de grands groupes comme Decathlon, Pierre Fabre ou d’entités d’Unilever, il est auteur de Stratégie et RH – l’équation gagnante. Il est aussi possible d’utiliser ses points forts managériaux, la qualité de ses compétences pour construire sa stratégie en partant de ses avantages internes. « C’est l’exemple mis en place par Lipton, poursuit Gilles Verrier. Nous avons utilisé les compétences pointues des salariés de cette entité d’Unilever en matière d’aromatisation des thés pour surinvestir le domaine, embauchant et formant la recherche et développement sur l’aromatisation. En cinq ans, Lipton a gagné 5 % des parts de marché européen des thés aromatisés. »

C’est aussi l’histoire d’Orangina dont le DRH a communiqué auprès des salariés sur la gravité de la situation économique de l’entreprise qui était alors en mauvaise passe. « Ne vous censurez pas », le feu vert a été donné aux employés pour chercher de nouvelles idées et développer l’entreprise. Ainsi, Orangina est passé d’une organisation descendante – les ordres sont donnés par la hiérarchie et appliqués par la base – à une entreprise autonome laissant une marge de manœuvre aux salariés. « Résultats, rappelle Gilles Verdier, Orangina est passé de 11 % à 18 % de parts du marché des boissons fraîches dans les années qui ont suivi. »

 

Savoir se transformer

Le troisième concept est la capacité à se transformer très rapidement. Ce n’est pas seulement lié à l’innovation mais aussi à la faculté de se remettre en question de façon permanente sur un mode managérial proche des techniques des tests & learn (tester et apprendre). « On a tout essayé pour transformer l’entreprise, sauf ce qui marche. Pour moi, la bonne transformation passe par plus de transparence et plus d’ouverture. J’ai ainsi mis en place, dans mes bureaux à louer tout comme dans ma société, une politique de dialogues permanents passant par un réseau social d’entreprise et un décloisonnement des bureaux avec des espaces d’échanges. Dans ce cadre, les équipes mixtes en âge, en métier et en strates hiérarchiques peuvent travailler de façon autonome et bienveillante », soutient Philippe Morel, président de Nextdoor, un projet intrapreuneurial du groupe Bouygues proposant la location d’espaces de travail et de bureaux.

De nombreuses expériences ont vu le jour. « Nous avons ainsi développé la possibilité de travailler sur des projets transverses. Nos salariés sortent de leur zone de confort et planchent sur des sujets dont ils ne sont pas spécialistes. Ce peut être l’expérience client, le digital, l’innovation », explique Céline Petit, DRH de Janssen, laboratoire pharmaceutique du groupe de Johnson & Johnson (1 300 salariés en France). Dans la même idée, TF1 a créé le club des moins de 30 ans où se retrouvent les jeunes collaborateurs pour proposer de nouvelles pratiques aux dirigeants. Le groupe Bouygues permet, lui, de recevoir, de tester et mettre en œuvre de nouvelles propositions. La société de conseils en data marketing, Converteo, développe, pour sa part, chez ses 70 salariés – tous millennials – « une culture de l’entraide avec un Intranet permettant à chacun de demander de l’aide sur un sujet donné », explique Flora Herbet, responsable des ressources humaines.

Permettre l’agilité

Dernier concept, les entreprises super-accélératrices sont agiles. « C’est le point le plus important des quatre, précise Hervé Borensztejn, de Heidrick. Sans agilité, pas de super-accélération. La société doit être prévoyante, adaptable, formatrice… ». « Pour développer l’agilité en entreprise, je préconise quelques bonnes pratiques, ajoute Jean-Michel Caye, de Boston Consulting Group. Il faut, tout d’abord, s’assurer de disposer de leaders agiles qui développent leurs subordonnés. » Ensuite, l’entreprise ne peut pas rester figée et doit détecter les changements. Les ressources humaines doivent donc faire en sorte que l’on puisse remettre en cause les managements, les produits. C’est le cas de la société de services Sodexo France (34 000 salariés). « Nous sommes très vigilants pour que notre société, malgré sa taille, préserve son agilité. Ainsi, nous avons créé un comité pour inventorier et supprimer les politiques inutiles de contrôle. D’autre part, nous avons effectué des démarches pour que nos 4 000 managers aient la marge de manœuvre nécessaire pour servir nos clients et nos consommateurs sans attendre la validation du siège », explique François Rebeix, directeur des ressources humaines France. Cela implique aussi de permettre d’échanger, de se critiquer, d’échouer et nécessite le travail du personnel avec les prestataires externes. Ce qui est très exigeant en matière de ressources humaines car l’entreprise doit gérer des compétences plus que des fonctions à pourvoir. Cela demande une gestion du personnel individualisée avec de multiples façons de progresser, en encourageant la méritocratie avec un contrat social des plus clairs : « vous travaillez bien, vous montez ». Dans ce système, les rentes offertes aux diplômés des grandes écoles à la fin de leur parcours universitaires sont peu fréquentes. « Pour ce faire, on peut très concrètement développer un shadow comex. Ce cabinet fantôme composé de jeunes salariés challenge alors les dirigeants et leur propose d'autres solutions. Autres possibilités : demander un rapport d’étonnement aux nouveaux entrants ou mettre en place un comité d’amélioration continue s’interrogeant sur ce qui fonctionne plus ou moins bien dans l'entreprise », poursuit Véronique Messager, coach spécialisée dans l’accompagnement des déploiements des pratiques agiles et auteure de Coacher une équipe agile aux Editions Eyrolles.

Ces pratiques connues restent cependant rares en entreprise. « Les ressources humaines doivent être moteur mais peu arrivent à être leader en la matière. Elles sont obligées de sortir de leur quotidien (recrutement, paye) pour anticiper les besoins en compétences et métiers nécessaires dans le cadre de la stratégie de l’entreprise. Elles ont là un grand rôle à jouer », conclut Elodie Soubigou, consultante de Keyrus management et associée en charge de la practice People and change

Guenole Guiomard


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