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« Un cap à tenir »

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QVT – Égalité

« Un cap à tenir »

L’Anact dresse, dans un rapport du 21 février, un bilan des effets de l’ANI du 19 juin 2013 sur la qualité de vie au travail. Pour cela, elle a analysé les accords égalité professionnelle-QVT conclus entre août 2017 et août 2018 ainsi que les enseignements tirés des expérimentations QVT que le réseau Anact-Arat a accompagné. Nous faisons le point. 

07/03/2019 Semaine Sociale Lamy, n°1852

Entretien avec Richard Abadie, Directeur général de l’Anact et Julien Pelletier, Responsable Animation scientifique à l’Anact et auteur du rapport « Un cap à tenir »

Semaine sociale Lamy : Quel objectif poursuivait l’ANI ?
Julien Pelletier : L’ANI reprend les principales préconisations du rapport Lachmann, Larose et Pénicaud « Bien-être et efficacité au travail », adopté en 2010 suite à une vague de suicides dans certaines grandes entreprises. Ce rapport liait le stress au travail aux changements organisationnels et préconisait un certain nombre d’outils comme les espaces de discussion, la participation des salariés, la formation des managers. Ces modalités sont reprises dans l’ANI de 2013. La seconde orientation forte de l’ANI est celle de l’égalité professionnelle femmes-hommes. Ces dernières années, le sujet a pris de plus en plus d’ampleur. Il pose la question de la conciliation des temps pour les femmes qui aujourd’hui encore s’occupent plus des enfants, sont aidants familiaux, travaillent à temps partiel parfois subi, etc. Les partenaires sociaux souhaitaient donc aussi avancer sur ce point.

Comment l’accord a-t-il été reçu dans les entreprises ?
J. P. : Deux facteurs ont modulé l’intérêt ou la capacité des entreprises à s’approprier l’accord. Le premier est un facteur externe. Il s’agit de leur accès à l’information et à l’expertise sur le sujet (offres de conseil, activité des branches, acteurs publics locaux) ; le second relève de leur problématique interne liée à la nature des enjeux de santé, d’égalité, d’organisation et à la capacité de mobilisation sur ces sujets. En fonction de ces facteurs, des approches différenciées d’appropriation ont été mises en œuvre. Les grandes entreprises, mieux outillées car en relation avec des réseaux externes notamment d’expertise, des clubs de DRH ont été assez vite informées de l’existence de l’ANI ; en interne, la force des CHSCT ou des représentants des salariés leur ont permis de s’approprier l’accord plus facilement. Les petites entreprises sont, elles, plus isolées et moins bien informées et sont moins outillées en interne. L’ANI de 2013 est par ailleurs un accord assez complexe, qui donne des définitions, des principes, des objectifs, des modalités concrètes. Il était donc compliqué à saisir pour des entreprises mal outillées ou qui n’avaient pas le temps de le faire.
Richard Abadie : À noter que cette complexité n’est pas gratuite. Elle est à mettre en lien avec l’ambition de l’ANI qui porte l’idée d’une approche décloisonnée. Il était donc difficile pour les partenaires sociaux de faire plus court dès lors que l’objectif était de prendre en compte l’ensemble des problèmes et des questions qui se posaient à une entreprise.

Pourtant l’accord est assez détaillé dans les préconisations qu’il formule ?
R. A. : Il a la volonté d’être assez pédagogue mais ses démonstrations restent manifestement plus accessibles aux initiés et aux personnes déjà convaincues. Or il vise à toucher l’ensemble des entreprises. Et la qualité de vie au travail et l’égalité professionnelle ne sont pas d’emblée pour toutes une préoccupation quotidienne. L’accord ne donne pas de solutions clés en main. Il donne une démarche à mettre en œuvre en interne qui exige un engagement des parties prenantes afin de partager une même approche et inscrire l’action dans la durée. Tout ça ne peut être réalisé par un tiers extérieur qui viendrait mettre en œuvre dans l’entreprise une solution directement opérationnelle.
J. P. : Ça reste compliqué pour une entreprise d’objectiver les causes des risques psychosociaux et de mettre en place un plan d’action, même avec un CHSCT ! Par ailleurs, l’accord parle d’espaces de discussion, de formation des managers… Encore faut-il savoir animer un espace de discussion sur le travail ou savoir quelles connaissances transférer aux managers, selon quelles modalités, dans quel contexte. L’opérationnalité, et c’est normal, ne peut être déclinée dans ce type d’accord.

L’ANI a-t-il permis la conclusion d’accords décloisonnés, transverses, comme l’espéraient ses signataires ?
J. P. : Oui certaines entreprises ont mis en place des accords à la fois sur le fond, c’est-à-dire des nouveaux droits pour les salariés (droit à la déconnexion, télétravail), et sur la méthode (comment animer des espaces de discussion, piloter le changement, former les managers, etc.). Par exemple l’accord de France Télévision sur la qualité de vie au travail, celui de Danone, d’Unither, du Crédit agricole.

Pourquoi toutes les entreprises n’ont-elles pas suivi cette approche ?
J. P. : Parce que le lien entre l’économique, l’organisationnel et la santé n’est pas forcément évident. Par exemple, un patron décide de réduire le prix de revient de son produit de 10 %. Il mobilise son équipe de manager sur cet objectif. Pour l’atteindre, le directeur des achats va changer de fournisseurs pour faire baisser les prix. Trois ans après, les élus du personnel constatent que dans certains ateliers, les salariés ont développé des troubles musculo-squelettiques, des tendinites. Ils en déduisent que les salariés vieillissent. Mais lorsqu’on étudie les choses de plus près on s’aperçoit que le nouveau fournisseur envoie des composants plus fragiles, qui s’effritent entre les doigts et obligent les salariés à reproduire le même geste trois fois ce qui cause les tendinites. Mais trois ans après, personne n’est capable de faire le lien entre la décision économique de réduire le prix de revient, la décision organisationnelle de changer de fournisseur et les effets sur la santé des salariés. Ces trois espaces sont cloisonnés car font appel à des parties prenantes différentes. Pour les décloisonner, il faudrait impliquer en amont de la négociation l’ensemble de ces acteurs (CHSCT, DRH pour l’aspect santé, DSI, directeur des achats, responsable marketing, responsable logistique pour l’aspect organisationnel, et le patron pour l’aspect stratégique) pour qu’ils discutent des choix organisationnels à venir et des effets de ces choix sur la santé, les compétences et l’efficience des salariés. Les entreprises craignent qu’une telle démarche coûte chère ou que le projet soit retardé. Du côté des élus, ils vont considérer que s’ils sont consultés c’est que la décision de changement est déjà prise. Mais si on le fait de la bonne manière, si les salariés sont associés à la conception de l’organisation, le projet sera enrichi sans que la durée soit allongée.
R. A. : Par ailleurs, on pourra mettre à disposition tous les outils du monde, si les dirigeants – au plus haut niveau et pas seulement ceux en charge des questions de RH et de santé – ne sont pas convaincus de la nécessité de s’engager dans une démarche QVT véritable, les systèmes resteront cloisonnés. D’où la nécessité de travailler le plus en amont possible, notamment sur la formation des managers et des élus, pour les sensibiliser à ce type d’enjeux.

Quelles actions ont été engagées par les partenaires sociaux pour partager l’accord ?
J. P. : C’est assez hétérogène. La CFDT métallurgie a été très impliquée et a mobilisé ses équipes dans plusieurs grandes entreprises, notamment pour mettre en place des espaces de discussion sur le travail. Des filières comme l’industrie agroalimentaire ont également développé ce type d’actions. Sur les territoires, les Aract ont conçu beaucoup d’actions collectives… Pour lire l'intégralité de l’INTERVIEW, souscrivez à une formule abonnement


Propos recueillis par Sabine Izard

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