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Frédérique Lancestremère, DRH de la Ville de Paris : « Je porte une politique RH qui a du sens et qui fait sens pour nos agents »

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Interview

Frédérique Lancestremère, DRH de la Ville de Paris : « Je porte une politique RH qui a du sens et qui fait sens pour nos agents »

La Ville de Paris commence à récolter les fruits de sa démarche tournée vers l’amélioration des conditions de travail et la prévention de l’inaptitude. Sa DRH, Frédérique Lancestremère, en détaille les contours, et évoque les grands volets de sa politique RH, qui pourrait être impactée par la réforme de la Fonction publique.  

02/07/2019 Liaisons-sociales.fr

Frédérique Lancestremère, DRH de la Ville de Paris : « Je porte une politique RH qui a du sens et qui fait sens pour nos agents » Frédérique Lancestremère, DRH de la Ville de Paris (photo : David Marmier)

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Liaisons Sociales : La Ville de Paris vient de présenter un bilan en baisse du nombre des accidents du travail et des maladies professionnelles. Comment se décline votre politique en matière de prévention des risques professionnels ? 

Frédérique Lancestremère : Nous employons 55 000 agents, dont les ¾ sont des personnels d’exécution. Contrairement à l’image que l’on peut avoir d’une administration, l’essentiel de nos collaborateurs ne travaillent pas dans les bureaux, mais sur la voie publique et dans les structures scolaires et d’accueil de la petite enfance. La majorité d’entre eux effectuent un travail pénible. Se conjugue à cette pénibilité l’allongement des carrières. Nos personnels restent donc de plus en plus longtemps en poste avec des conditions de santé qui se dégradent. Nous ne découvrons pas le sujet, mais le maintien dans l’emploi dans des conditions de santé décentes a fait l’objet il y a trois ans d’un effort sans précédent. Nous avons mobilisé une enveloppe de 15 millions d’euros sur les exercices 2016, 2017 et 2018 dédiée à l’amélioration des conditions de travail et à la prévention des cas d’inaptitude. Concrètement, cela s’est traduit, dans nos directions les plus ouvrières, par l’acquisition d’équipements de protection et d’outils destinés à faciliter le travail. Nous avons par ailleurs lancé un concours annuel qui vise à promouvoir les dispositifs et outils de sécurité que les agents inventent eux-mêmes pour ensuite les mettre en production et les déployer.

L’autre axe de notre politique de santé au travail repose sur la prévention de l’inaptitude le plus amont possible, en complément de nos dispositifs d’accompagnement à la reconversion qui sont actionnés bien avant que les agents présentent une inaptitude définitive. Avec le service de médecine préventive (équivalent de la médecine du travail, NDLR), nous travaillons ainsi sur des préconisations de reconversion pour des agents qui ne pourront plus exercer leurs métiers dans les années à venir en raison de la pénibilité des tâches effectuées. Comme nous prenons le problème suffisamment tôt, nous avons le temps de trouver le poste le plus en adéquation avec les compétences de la personne. Nous pouvons aussi instaurer un climat de confiance avec les services et les cadres qui accueilleront ces agents.

Pour les agents confrontés à un travail pénible mais qui ne souhaitent pas évoluer dans un bureau sur des tâches administratives, nous avons créé des nouveaux métiers à dominante de contact et de conviction. Ceux-ci correspondent à des besoins non exprimés ou à des missions qui étaient confiées à des prestataires extérieurs. Par exemple, ils peuvent devenir ambassadeurs de l’énergie ou facilitateurs numérique du recrutement.

Au total, depuis trois ans, environ 600 personnes ont été concernées par ces différentes mesures de prévention de l’inaptitude. En 2018, 485 agents ont entamé un parcours de reconversion, dont 303 reconnus inaptes à leurs fonctions d’origine et 166 bénéficiaires de préconisations de reconversion émises par la médecine préventive. Auparavant, la pénibilité était traitée comme une contrainte. Nous avons désormais changé de paradigme.  Nous parlons reconversion avec les candidats dès le recrutement. Nous avons redonné de la valeur à notre personnel. C’est un vrai challenge RH ! Qui se traduit dans les chiffres. Selon ceux présentés dans le cadre du bilan social, et dans les CHSCT, nous avons constaté depuis trois ans une baisse régulière de la gravité des accidents du travail. A horizon 2020, nous visons une réduction de 30 % des accidents du travail liés à des postures ou manutentions ainsi qu’une diminution de 30 % des nouvelles restrictions médicales liées à des TMS.


LS : Hors prévention de l’inaptitude, développez-vous des mobilités dans vos différentes directions ?

F. L. : Nous proposons de la mobilité choisie. Nous avons un programme passerelles pour des agents qui n’ont pas forcément des préconisations de reconversion, mais qui souhaitent tout simplement changer de métier. Nous offrons une cinquantaine de passerelles par an, de manière structurée, avec des journées découverte, de la sensibilisation. Les agents passent des entretiens de motivation. Ils ont un an pour découvrir leur nouveau métier. En cas d’échec, ils peuvent ensuite revenir dans leur poste précédent. La mobilité est pilotée par le Centre Mobilité Compétences, un service destiné à accompagner les évolutions de carrière qui s’adresse à tous.


LS : Comment luttez-vous contre les risques psychosociaux ?

F. L. : Chacune de nos 22 directions a procédé à une cartographie des risques, qui s’est matérialisée par un plan d’actions anti-RPS. Une fois ce travail réalisé, nous avons élaboré un plan d’actions transverse ambitieux comportant de la prévention primaire, secondaire et tertiaire. Ce chantier embarque des sujets irritants, comme ceux liés à la transformation et à la conduite du changement. En matière de prévention tertiaire, nous avons par exemple constitué une cellule de médiation et d’accompagnement accessible par téléphone ou sur site. Ce Service d’accompagnement et de médiation (SAM) compte une vingtaine de personnes. Il est ouvert à tous les agents qui ont besoin d’un soutien psychologique. Le SAM traite également des demandes collectives, par exemple pour des personnels qui ont été confrontés au décès d’un collègue, d’un usager ou à un épisode traumatisant. Je pense par exemple aux cinq assistantes maternelles qui gardaient des enfants dans le bâtiment de l’Hypercacher Porte de Vincennes pendant la prise d’otages en 2015. Le SAM accompagne également les cadres dans la gestion de leur équipe, par rapport à des relations interpersonnelles dégradées ou l’annonce d’une maladie chronique. Les sujets relatifs aux addictions, au harcèlement, au stress sont par ailleurs abordés par cette cellule.


LS : Quels sont les points saillants de votre politique de formation ?

 F. L. : Les sujets formation et apprentissage sont à nos yeux primordiaux. La Ville de Paris est le plus important employeur public d’apprentis. En 2018, nous avons accueilli 750 nouveaux apprentis dans nos services. Nous en avons actuellement environ 1 200, avec une forte proportion dans la fonction auxiliaire puériculture. L’apprentissage est certes un moyen de favoriser l’ascenseur social, mais c’est aussi, pour une collectivité locale comme la nôtre, un moyen essentiel pour attirer de nouveaux talents. Contrairement à une idée reçue, les jeunes ne se précipitent pas vers la Fonction publique. Nous devons donc travailler l’attractivité de nos métiers. Les réinventer. Qui sait par exemple que la Ville de Paris est le plus important employeur de bûcherons en France ? Sûrement pas les jeunes qui rêvent d’exercer ce métier. Nous avons en outre des métiers « pénuriques », comme ceux relevant des filières technique et informatique.  Notre enjeu est donc de former des personnels aux métiers d’aujourd’hui et de demain. Dans cet objectif, nous avons un budget formation qui représente 3,4 % de la masse salariale, soit en 2018, 85 ME. L’an passé, 37 154 agents et salariés en contrats aidés ont ainsi été formés sur 170 625 jours de formation dispensés.


LS : Comment gérez-vous le CPF ?

F. L. :  En sus du financement classique du CPF, nous avons fait approuver, en avril dernier, par le Conseil de Paris, le principe d’une surcotation de 5 000 euros pour les agents sans diplôme et ceux qui évoluent sur des métiers pénibles. Nous avons conçu un circuit pour aider les agents à élaborer leurs projets professionnels. Actuellement, nous avons financé une trentaine de dossiers, avec une grande variété dans les projets, mais ce sujet montera en puissance à l’automne dans le cadre de la campagne d’évaluation.


LS : Vos dernières élections professionnelles se sont déroulées en décembre dernier. Comment anticipez-vous les prochains changements issus de la réforme de la Fonction publique en matière de dialogue social ?

F. L. : Nous sommes pour l’instant dans une phase de réflexion par rapport à l’impact de cette loi sur la qualité de notre dialogue social. Nous allons prochainement établir un état des lieux de nos instances, puis, en temps voulu, nous proposerons des options et un retroplanning par rapport aux prochaines élections professionnelles de 2022, en sachant que les municipales auront lieu en 2020. Une chose est sûre : il faudra conserver un dialogue social soutenu et de proximité. C’est essentiel pour un territoire qui s’étend sur 105,4 millions de mètres carrés. Le dialogue social doit, en outre, refléter la très grande diversité de nos métiers. Il faudra également se pencher attentivement sur le sort des commissions administratives paritaires (CAP), instances de représentation des personnels qui traitent des sujets relatifs à la carrière individuelle des fonctionnaires, dont les procédures disciplinaires. De 49 aujourd’hui, les CAP ne seraient plus que 3 après la réforme. Ce qui signifie que les élus du personnel au sein des CAP restantes seraient mobilisés à 100 % sur ces mandats. Je ne suis pas sûre que cela soit la bonne formule.


LS : Comment abordez-vous d'un point de vue RH la fusion des quatre premiers arrondissements de Paris

F. L. : Cette fusion, qui va impacter environ 130 agents, est prévue le lendemain des résultats des prochaines élections municipales en 2020. C’est un exercice RH intéressant, car la date est déjà fixée mais pendant ce temps les quatre mairies doivent fonctionner de manière optimale. Et le lendemain des élections, la future mairie « Paris Centre » devra fonctionner à plein régime. Pour y arriver, nous travaillons à deux directions, la DRH et la direction de la démocratie, des citoyen.nes et des territoires, qui a déjà reçu les agents concernés. L’enjeu réside dans l’accompagnement des personnels qui ne seront pas retenus dans la nouvelle entité, mais qui doivent être opérationnels jusqu’à la date des élections. Il pourrait y avoir une cinquantaine de postes appelés à doublonner. On va trouver des solutions pour ces personnes dans d’autres mairies ou dans des services pas trop éloignés géographiquement. Elles sont reçues par les référents en mairie mais aussi par le Centre Mobilité Compétences.


LS : Quels sont les sujets RH qui vous préoccupent le plus aujourd’hui ?

F. L. : De manière très opérationnelle, ce qui nous occupe, ou préoccupe, le plus, ces sont les sujets liés à la mise en œuvre du projet de transformation de la Fonction publique, en particulier les thématiques relatives au temps de travail et aux instances sociales. Pour cela, comme pour le reste, ma ligne de conduite est de porter une politique RH qui a du sens et qui fait sens pour nos agents.

Propos recueillis par Jean-François Rio

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