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Claudia Reichmuth, directrice des RH et de la gestion du changement d’Allianz Partners : « Nous façonnons une nouvelle culture d’entreprise unifiée et novatrice »

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Interview

Claudia Reichmuth, directrice des RH et de la gestion du changement d’Allianz Partners : « Nous façonnons une nouvelle culture d’entreprise unifiée et novatrice »

Directrice des ressources humaines et de la gestion du changement d’Allianz Partners, Claudia Reichmuth revient sur les pratiques RH qui soutiennent le programme destiné à construire une culture d’entreprise unifiée au sein de cette entité qui regroupe les activités d'assistance, d'assurance voyage, de santé à l'international et d'assurance automobile du groupe Allianz.   

26/07/2019 Liaisons-sociales.fr

Claudia Reichmuth, directrice des RH et de la gestion du changement d’Allianz Partners : « Nous façonnons une nouvelle culture d’entreprise unifiée et novatrice » Claudia Reichmuth, directrice des RH et de la gestion du changement d’Allianz Partners

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Liaisons Sociales : Pourquoi avoir lancé ce vaste programme sur la culture d’entreprise ?

Claudia Reichmuth : Parce qu’Allianz Partners, qui rassemble aujourd’hui près de 21 500 collaborateurs répartis dans 76 pays, est un groupe issu de la fusion récente de trois entreprises : Allianz Worldwide Care, Allianz Global Automotive et Allianz Global Assistance. Ces dernières entités, dont les activités sont très anciennes, certaines remontant au milieu du XXe siècle, recouvrent des cultures et des modes opératoires très différents. Avec toutefois un trait commun : l’esprit entrepreuneurial et le fait de travailler pour des grands comptes. Pour façonner cette nouvelle culture d’entreprise unifiée, nous avons initié en 2017 un programme global décliné en plusieurs étapes. La première, qui va s’achever en septembre prochain, porte sur la culture d’entreprise et la stratégie, et vise, en priorité, la population de nos 460 dirigeants et managers dans le monde entier. En effet, une enquête réalisée en 2019 montre que les principaux points d'amélioration au sein des grandes entreprises sont la clarté de la stratégie et la formation des cadres et dirigeants. Le point d’orgue du premier volet, baptisé Executive Excellence Program (EEP), est la réunion des dirigeants et managers pendant une semaine. C’est un moment convivial, d’intelligence collective qui a pour but de partager les connaissances afin de faire émerger une vision commune et de nouvelles opportunités pour le business. Chaque session hebdomadaire, qui réunit une trentaine de personnes, est animée par un intervenant extérieur, un membre de l’équipe  RH et un représentant de la direction générale. Lors de ces sessions, les managers peuvent également expérimenter un autre métier grâce à un échange de poste avec un de leurs collègues. Cela permet de découvrir de nouvelles facettes de l’entreprise, d’essayer d’autres fonctions et de « booster » sa créativité.  Nous avons en outre conçu des workshops, afin de vérifier et d’entretenir les différents acquis.

 

LS : Quelle est la seconde phase ? Les dirigeants et managers sont-ils les seuls concernés ?

C. R. : Le programme sur la culture d’entreprise est en cascade. Après les dirigeants et les managers, nous avons décidé de cibler d’autres types de  fonctions en lien avec nos besoins. Notre choix s’est porté sur les fonctions commerciale, marketing, souscription et opération. Nous avons, pour ces participants, adapté le programme principal tout en innovant sur certains points. L’objectif est toujours de bien appréhender les missions de son collègue mais également d’inventer de nouvelles opportunités pour les clients en liant l’ensemble des fonctions impliquées. Lors de ces sessions, nous travaillons par ailleurs sur le self-leadership, qui est la marque de fabrique de l’entreprise et qui pourrait se traduire par : « ne pas toujours attendre de son manager pour trouver la solution ou de nouvelles idées de développement ».

 

LS : Comment comptez-vous impliquer les autres collaborateurs ?

C. R. : La diffusion de la culture d’entreprise dans chaque entité se heurte à des problèmes de langue. Nous laissons donc les clés aux responsables RH locaux pour adapter les programmes de formation. Bien entendu, nous mettons à leur disposition des outils communs qu’ils doivent déployer.

 

LS : Avez-vous pu mesurer l’efficacité de vos actions ?

C. R. : Nous allons vérifier dans la durée la pertinence et l’efficacité de cette démarche mais déjà nous avons obtenu la note très élevée de 92 % à notre NPS pour le EEP (Net Promoter Score, outil utilisé pour mesurer la satisfaction client, NDLR). Nous remarquons également de bons scores à nos questionnaires sur l’engagement, notamment sur les volets qui concernent le management. Cependant, j’attends encore des progrès plus conséquents. Enfin, les workshops restent très suivis et les outils que nous avons déployés pour accompagner cette démarche sont très utilisés. Mes collègues RH me font remonter que nos collaborateurs parlent de plus en plus le même langage. C’est finalement ce qui me semble le plus important dans l’immédiat.

 

LS : Quelles sont vos priorités RH ?

C. R. : Depuis trois ans, notre politique RH a tout d’abord consisté à travailler sur des standards communs. C’était un chantier chronophage mais indispensable pour se mettre en ordre de marche. Actuellement, nous avons deux principales priorités en matière de ressources humaines. La première concerne le développement des collaborateurs en lien avec le développement de l’organisation. Notre objectif est d’améliorer la performance de l’entreprise via de nouveaux leviers, avec par exemple l’introduction de la méthode agile. La seconde priorité est liée à notre politique d’attractivité des talents dans le domaine de l’innovation digitale. Attirer des talents digitaux est un vrai challenge aujourd’hui !

Propos recueillis par Jean-François Rio

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