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Quel bilan pour les accords de performance collective issus des ordonnances Macron ?

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ACCORD COLLECTIF

Quel bilan pour les accords de performance collective issus des ordonnances Macron ?

Nous examinons l’expérience de Schneider Electric avec Frédéric Blaisot, Directeur des relations sociales – Global Supply chain Europe chez Schneider Electric et Michaël Fossat, Directeur Ressources Humaines – Global Supply chain Europe chez Schneider Electric

26/09/2019 Semaine Sociale Lamy N°1876

Les accords de performance collective chez Schneider Electric
Répondre aux défis d’aujourd’hui et de demain

Semaine sociale Lamy : Qu’est-ce qui vous a séduit dans les accords de performance collective mis en place par les ordonnances Macron ?

Frédéric Blaisot et Michaël Fossat : Ce qui nous intéressait dans les possibilités offertes par les accords de performance collective (APC), c’était de pouvoir aller à la maille de l’établissement et non plus seulement de l’entreprise. Ce type d’accords est parfaitement bien adapté car il permet de discuter de l’ensemble des problématiques d’une usine, d’un établissement ou d’une filiale. Nous souhaitions traiter ainsi des évolutions de fond afin de répondre avec les partenaires sociaux aux défis d’aujourd’hui et de demain, dans le contexte particulier de chaque usine. À ce jour, nous avons signé six accords de performance collective.

Vous avez choisi de négocier des accords à durée indéterminée.

F. B. et M. F. : Nous cherchons à traiter des problématiques de long terme relatives au positionnement des usines. L’idée était d’inscrire l’accord dans la durée de vie du site concerné. Chez Schneider Electric, l’ancienneté des salariés est importante. Les collaborateurs font leur carrière dans l’entreprise. Dans beaucoup de sites, des thèmes tels que la durée du travail n’avaient pas été revus depuis la mise en place des 35 heures. Nous avons négocié des éléments de structure. Une dynamique de négociation a émergé et nous souhaitons qu’elle ne s’arrête pas à la signature et à la mise en œuvre de l’accord. Nous espérons que ces accords vont vivre, qu’il y aura des ajustements, des compléments, des ajouts. Mais le cœur de ce qui a été négocié, nous ne pensons pas le remettre en cause à court et moyen terme.

Quelle est la méthodologie adoptée pour ces négociations ?

F. B. et M. F. : La réflexion débute environ six mois avant l’ouverture de la négociation proprement dite. Le management de l’usine, à commencer par la directrice ou le directeur, est invité à s’exprimer, presque en partant d’une page blanche, sur sa projection de l’usine à quatre, cinq ans. Nous lui demandons de partager un constat sur les éléments positifs : les compétences, l’excellence opérationnelle reconnue dans tel ou tel domaine… mais aussi sur les éléments moins favorables. Nous partageons aussi une vision : où veut-on aller ? De quoi avons-nous besoin pour atteindre ces objectifs ? Nous bénéficions d’une équipe dédiée pour faire émerger le projet. En parallèle, débute une phase opérationnelle où nous formons nos équipes locales à ces négociations. L’idée est de les former à un état d’esprit et non à des éléments de technique de négociation. Nous les convions d’ailleurs à une formation sur la coopération et non à une formation à la négociation. La logique est donnant-donnant : nous coconstruisons avec les partenaires sociaux un projet.

Précisément, comment travaillez-vous avec les organisations syndicales ?

F. B. et M. F. : Nous avons structuré cinq grandes étapes dans la négociation. Nous commençons par une réunion zéro pendant laquelle nous présentons ce qu’on appelle le « projet d’usine ». Où veut-on amener l’usine dans quatre, cinq ans ? Quelle sera la technologie utilisée, les compétences mobilisées, les investissements réalisés… ? Nous présentons et échangeons sur l’ensemble de la vision. En trois, quatre mois, nous devons être capables de mettre tous les éléments sur la table et savoir si on peut aboutir à un accord ou pas.

Cette phase est décisive. Tout le reste en découle. C’est pourquoi nous négocions un mini-accord de méthode pour définir les moyens dont nous avons besoin pour bien travailler ensemble. Ensuite, nous pouvons aller vite. Nous avons une séance de négociation environ tous les 15 jours.

Quelle est votre deuxième étape ?

F. B. et M. F. : Nous avons ensuite une réunion de négociation sur l’emploi et les compétences qui prend appui sur l’accord GPEC signé au niveau du groupe. Nous partons des constats de la GPEC pour présenter la cartographie des compétences et des problématiques. Notre constat de départ est simple : nous sommes face à une « falaise démographique ». Avec les départs à la retraite qui s’annoncent, nous allons perdre 20 % de nos effectifs dans les trois ans. Beaucoup de nos sites sont reconnus pour leur excellence. Un des premiers enjeux, c’est de pouvoir maintenir cette excellence sur des compétences cœur. Il y a évidemment un risque avec 20 % de départs des salariés les plus expérimentés. C’est pour cette raison que nous en avons fait un item de négociation dédié.

Quels sont vos engagements sur le sujet ?

F. B. et M. F. : Nous nous engageons sur des recrutements, un parcours de formation afin d’assurer des transferts et une montée en compétences…. Pour lire l'intégralité de l’INTERVIEW, souscrivez à une formule abonnement.

Propos recueillis par Françoise Champeaux

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