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Chez Airbus, la gestion des compétences colle à la stratégie du groupe

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Formation

Chez Airbus, la gestion des compétences colle à la stratégie du groupe

Pariant sur l’autonomie des acteurs et leur capacité à se saisir des enjeux en matière d’évolution des emplois et des compétences, le gouvernement a profondément réformé la formation professionnelle. Les accords conclus récemment intègrent ce nouveau paradigme, à l’instar de l’accord de groupe Airbus. Nous faisons le point avec Jean-Baptiste Ertle, Directeur des relations sociales et des politiques sociales France et Jean-François Saboulard, en charge des politiques sociales France chez Airbus 

29/10/2019 Semaine Sociale Lamy, n°1881

Semaine sociale Lamy : Vous avez conclu le 15 février 2019 un accord GEPP innovant. Pourquoi cet accord ?

Jean-Baptiste Ertle : En 2018, le groupe Airbus (trois divisions – environ 60 000 salariés en France) a engagé, suite à la publication des ordonnances Macron, un vaste chantier de refondation de son dialogue social. Cela s’est traduit par la signature d’un certain nombre d’accords dédiés au dialogue social, mais aussi, dans la même séquence, par la conclusion d’accords de groupe sur le télétravail, la QVT, la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) et enfin sur l’égalité et la mixité professionnelle. Deux axes sont communs à toutes ces négociations : une transformation majeure des technologies, des métiers (digitalisation, nouvelles façons de travailler, nouvelle organisation, nouveaux programmes) et des changements sociologiques profonds. Dans les 10 ans, 50 000 salariés sur les 140 000 que compte le groupe dans le monde, vont partir en retraite. Et à l’horizon 2028, 80 % de nos salariés seront issus de la génération Y et Z. L’entreprise se transforme, il serait dommageable que le dialogue social ne suive pas cette évolution. Notre accord GEPP répond à cette logique en instaurant un dialogue social qui permette d’anticiper les besoins en emplois et en compétences. L’accord colle à nos process opérationnels, notamment notre nouveau process RH dont l’une des idées phares est « l’expérience employé » : le salarié est acteur de la transformation et de son évolution de carrière, de son besoin en développement de compétences et d’employabilité. 


Comment les négociations se sont-elles déroulées ?

J.-B. E. : Nos accords sont discutés avec nos partenaires sociaux selon une méthodologie bien structurée. Même si nous ne partons pas d’une feuille blanche, nous sommes dans une logique de coconstruction de nos négociations. Ce qui permet de tenir compte des attentes du corps social. Ainsi, lorsque nous rencontrons nos partenaires sociaux pour formaliser l’accord, son contenu est déjà largement discuté en amont. Pour l’accord GEPP nous avons eu deux réunions de concertation, donc deux réunions officielles, précédées par au moins deux ou trois réunions bilatérales avec chacune de nos cinq organisations syndicales représentatives. Du côté direction, l’équipe de négociation est pluridisciplinaire et le texte est travaillé en coresponsabilité avec les équipes en charge du développement des ressources et des compétences au sein d’Airbus et avec les responsables des ressources humaines de terrain. 


Comment l’accord est-il construit ?

J.-B. E. : L’accord a vocation à harmoniser les règles dans l’ensemble du groupe. Il fixe donc un cadre, un socle contractuel commun, tout en laissant des marges de manœuvre quand ça le nécessite sur l’aspect local. Mais les process et les grands axes stratégiques sont macro. Ils se décident au niveau du groupe. 


La CGT n’a pas signé l’accord GEPP. Quelles étaient les lignes rouges côté syndical ?

J.-B. E. : La première difficulté a été de convaincre nos OS de l’utilité d’avoir un seul accord pour tout le groupe. Sur le volet GEPP, certaines OS ont été également réfractaires sur le sujet du e-learning, que nous utilisons à grande échelle dans l’offre de formation, mais qui soulève des débats en terme de formation en temps de travail / hors temps de travail.

Jean-François Saboulard : Certaines de nos OS ont aussi été heurtées par le CDI de chantier et la rupture conventionnelle collective.

J.-B. E. : La RCC était un effet un des volets de l’équilibre de notre accord. Nous avons pris des mesures pour faire face aux éventuelles périodes de décroissance ou de mutation économique que pourrait connaître le groupe et qu’il a pu connaître par le passé. Nous souhaitions donc évoquer formellement le dispositif de RCC dans l’accord, même s’il est ensuite négocié quand il doit être mobilisé. Quant au CDI de chantier, c’est une expérimentation de la branche métallurgie (« CDI opération », c’est-à-dire des CDI à durée limitée). Nous le reprenons dans l’accord GEPP pour répondre à certains besoins, notamment sur des sujets très innovants, qui passent par des changements de briques technologiques et l’utilisation de démonstrateurs.

J.-F. S. : Par ailleurs, nous avons fait le choix de ne pas renouveler nos accords formation et notre accord séniors, qui prévoyait un certain nombre de mesures de fin de carrière, et de traiter ces thèmes dans le cadre de la gestion des emplois et des parcours professionnels. C’est donc une nouvelle logique qu’il a fallu faire accepter à nos OS.

J.-B. E. : Sur ce point, l’accord ne prévoit pas de commission spécifique au titre de la formation mais renvoie aux instances représentatives du personnel. Nous n’avons donc désormais plus qu’une seule commission sur le sujet qui est la commission GEPP. Avant les syndicats étaient surtout attentifs au volume d’heures de formation ou au volume d’euros dépensés, ce qui n’était pas forcément le meilleur point d’entrée. Désormais, ce qui compte c’est le contenu de la formation.

J.-F. S. : Avec pour axe de démarrage la stratégie des compétences présentée en haut niveau dans un comité de groupe. À partir de là, on déploie les axes opérationnels pour faire face aux métiers émergents et aux nouvelles compétences à acquérir dans les prochaines années via des parcours professionnels, des départs anticipés, de la mobilité, etc.


Les salariés ont donc accès à la vision stratégique de l’entreprise ?

J.-B. E. : Complètement. L’accord est construit dans la même logique que notre outil digital, « le global workforce forcast », qui donne accès aux grandes tendances en matière d’évolution des compétences, notamment stratégiques, en matière d’évolution démographique et les pratiques RH mises en place pour y répondre. C’est un outil opérationnel qui permet de lier la stratégie de l’entreprise à la gestion des compétences.

 

Quels sont les autres points innovants de l’accord ?

J.-B. E. : Nous avons profité de l’accord pour revoir les possibilités de mobilité interne, principalement géographique, qui sont pour nous un élément important d’employabilité. Les salariés aspirent parfois à bouger, pour évoluer ou pour des raisons personnelles. Chez Airbus, ce thème relève d’une décision unilatérale de l’employeur. Mais nous avons accepté de bouger certaines lignes dans le cadre des rencontres avec nos partenaires sociaux…. Pour lire l'intégralité de l’INTERVIEW, souscrivez à une formule abonnement.


Propos recueillis par Sabine Izard

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