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Jean-Claude Pats, directeur du personnel du groupe Michelin : « Notre CE mondial doit être une instance au service de l’intelligence collective »

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Interview

Jean-Claude Pats, directeur du personnel du groupe Michelin : « Notre CE mondial doit être une instance au service de l’intelligence collective »

Le directeur du personnel du groupe Michelin, Jean-Claude Pats, revient sur la création du Comité Mondial Michelin, une nouvelle instance que se réunira pour la première fois le 1er avril prochain. Le DRH monde du fabricant de pneumatiques évoque aussi sa vision du dialogue social, du management ainsi que ses priorités RH. Entretien…  

05/02/2020 Liaisons-sociales.fr

Jean-Claude Pats, directeur du personnel du groupe Michelin : « Notre CE mondial doit être une instance au service de l’intelligence collective » © Jean-Claude Pats, directeur du personnel du groupe Michelin (photo : F. Lanoe/Michelin)

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Liaisons Sociales : Pourquoi le groupe Michelin (127 000 collaborateurs) se dote-t-il d’un CE mondial ?

Jean-Claude Pats : Cet accord signé le 27 janvier dernier avec IndustriALL Global Union, une fédération d’organisations syndicales qui représente plus de 50 millions de travailleurs dans le monde, est une étape très importante dans le développement du dialogue social dans notre groupe. Ce CE mondial, dont la première réunion se tiendra le 1er avril prochain à Clermont-Ferrand, n’est surtout pas une super instance de représentation du personnel qui se substituera aux autres, notamment au CE européen. C’est une instance complémentaire qui doit répondre au besoin de créer des espaces de dialogue social et de partage dans les 170 pays où Michelin est implanté. Dans un monde où les mécanismes de transformation n’ont jamais été aussi rapides, le CE mondial est un moyen de mieux appréhender les mutations, qu’elles soient sociales, économiques, sociétales ou environnementales. Avec cette instance, qui sera présidée par Remi de Verdilhac, le secrétaire général du siège du groupe Michelin, nous entendons mobiliser l’intelligence collective au service de la performance de l’entreprise dans le but d’agir sur les évolutions profondes qui secouent notre business model et nos manières d’être et d’agir.

LS : Quels types de sujets seront abordés au sein du Comité Mondial Michelin (CMM) ?

J-C. P. : Le CMM, qui se réunira deux fois par an, accueillera dans un premier temps une cinquantaine de membres représentant 80 % de notre effectif. Ils ont tous été élus dans leurs pays respectifs. La première réunion étant le 1er avril, il est donc un peu prématuré pour anticiper les sujets qui seront abordés dans les mois qui viennent. Néanmoins, il s’agira de thématiques transnationales. Il y a fort à parier que l’impact du digital sur nos organisations et notre business devrait figurer au menu des discussions. D’un point de vue plus personnel, j’estime que les sujets relatifs à la protection sociale de nos salariés et de leurs familles, aux conditions de travail en lien avec la pénibilité de certains métiers et l’allongement de la vie professionnelle pourraient être évoqués dans le cadre de cette nouvelle instance.

LS : Michelin projette de fermer en 2020 les sites de La Roche-sur-Yon (619 salariés) en Vendée et de Dundee (800 salariés), en Ecosse. L’accord sur l’accompagnement des salariés signé avec les syndicats de La Roche-sur-Yon est-il selon vous exemplaire ?

J-C. P. :  Dans les deux cas, notre seule et unique ambition est d’accompagner individuellement chaque salarié, qu’il souhaite rester chez Michelin dans le cadre d’une mobilité interne, ou quitter le groupe en intégrant une autre entreprise ou en créant sa propre affaire. Cet engagement n’est pas nouveau chez Michelin. C’est la manière d’aborder ces questions qui a changé. Si l’accord de La Roche-sur-Yon a été approuvé par 97 % du personnel, c’est parce qu’il prend aussi en compte la sphère personnelle du collaborateur. Par exemple, en cas de mobilité interne, nous proposons des mesures pour sécuriser la situation du conjoint ou de la conjointe, de l’enfant étudiant… Nous sécurisons la mobilité du salarié, en lui permettant de revenir dans l’entreprise ou dans la cellule d’accompagnement en cas d’échec sur son nouveau poste ou dans son nouveau projet. Nous avons instauré un droit à l’erreur. La fermeture d’un site est toujours dramatique, mais je pense que cet accord devrait aider concrètement les salariés de La Roche-sur-Yon à surmonter ce moment difficile.

 LS : La situation à Dundee est-elle différente ?

J-C. P. : Notre démarche et nos engagements restent les mêmes : placer l’humain en tête de nos préoccupations et ne laisser personne au bord de la route. Ensuite, localement, la situation est plus complexe qu’à La Roche-sur-Yon. Par rapport à la Vendée, le bassin d’emploi de Dundee est durement frappé par le chômage. Autre différence de taille : il y a peu de possibilités de mobilité interne, Dundee étant notre site unique en Grande-Bretagne. Malgré ces handicaps, je remarque que 500 de nos salariés ont déjà retrouvé du travail. C’est très encourageant. Et cela signifie que nos personnels sont très employables en raison non seulement de leurs compétences techniques que nous avons fait constamment évoluer mais aussi de leurs compétences comportementales. La responsabilisation, l’autonomie sont des marqueurs forts chez nos collaborateurs, ce qui renforce leur employabilité.

LS : Travaillez-vous sur un projet de revitalisation pour le site Dundee ?

J-C. P. : Comme pour La Roche-sur-Yon, nous travaillons en effet à la construction d’un nouveau pôle d’activité à Dundee. Nous avons créé une société – Michelin Scottish Innovation Park - dans laquelle Michelin est actionnaire minoritaire. Nous nous sommes engagés à accompagner financièrement ce projet pendant dix ans. L’objectif est d’accueillir sur un lieu unique des étudiants, des jeunes salariés, des « startupeurs », et des entreprises de l’énergie à faible émission de CO2 pour élaborer de manière collaborative des projets innovants et propres. Ce projet de revitalisation est scruté de très près par les autorités politiques écossaises. Notre ambition est de créer a minima le même nombre d’emplois que ceux qui ont été supprimés en raison de la fermeture de l’usine.

LS : Ces deux fermetures d’usines restent des drames humains. Comment mieux anticiper les restructurations ?

J-C. P. : Nous devons en effet passer d’un mode réactif à un mode proactif en matière d’anticipation des restructurations. C’est l’un des défis que s’est fixé la nouvelle équipe dirigeante, pilotée depuis mai 2019 par Florent Menegaux. Dès son arrivée, les quatre organisations syndicales représentatives dans notre groupe lui ont demandé si la nouvelle direction pouvait présenter sa vision de l’entreprise. Cette requête est tombée à pic. Florent Menegaux est allé plus loin en proposant aux syndicats de partager des éléments hautement stratégiques sur l’entreprise. Seule condition réclamée : la signature d’un accord de confidentialité. Sur les quatre syndicats, trois ont accepté de s’inscrire dans cette démarche, la CFDT, la CFE-CGC et SUD. Nous avons donc organisé un programme de réunions au cours desquelles nous avons tenu un discours de vérité. Au total, nous avons consacré, entre mai et juillet 2019, huit réunions de quatre heures pour évoquer sans tabou la situation de Michelin. Depuis septembre dernier, cette radioscopie de l’entreprise est redescendue au niveau de nos sites de production et de nos activités tertiaires. L’idée est de partager un diagnostic et de mobiliser l’intelligence collective pour faire émerger des idées sur les défis qui nous occupent en matière de compétitivité, de qualité de vie au travail, de sécurité, de dialogue social, de management et d’environnement. Actuellement, nous sommes dans la phase 3 du processus où nous consolidons les données qui ont été récoltées sur le terrain. Sur le site de Montceau-les-Mines, plus de 1 000 idées ont ainsi été émises. Viendra ensuite le temps de l’analyse et des décisions. Cette démarche marque un vrai tournant chez Michelin. Auparavant, nous avions les « Pactes d’avenir », mais cette méthode de partage du diagnostic était concentrée sur des sites déjà en difficulté alors qu’aujourd’hui chaque entité est concernée.

LS : Quels sont les objectifs du programme de transformation managériale « I Care » ?

J-C. P. : Avant d’évoquer ce programme, revenons à sa genèse. Il y a environ un an, nous avons constaté que nous subissions en même temps une vingtaine de transformations « impactantes ». Nous avons décidé d’appuyer sur le bouton pause et de nous pencher sur le sens de notre action. Pourquoi sommes-nous chez Michelin ? Notre raison d’être – « Offrir à chacun une meilleure façon d’avancer » - existait déjà mais nous devions la compléter. Après réflexion, nous avons convenu que notre entreprise devait être « tout durable », en ce sens qu’elle repose sur trois piliers que nous devons faire grandir en parallèle : les hommes, le profit et l’environnement. La conclusion est que nous travaillons chez Michelin pour nous rapprocher le plus possible de notre raison d’être tout en rendant l’entreprise « tout durable ». L’enjeu est donc de conjuguer le mieux possible ces trois vecteurs de notre performance.

En parallèle, nous avons planché sur notre modèle stratégique. Vers quels business souhaitons-nous nous orienter ? Quels nouveaux territoires entendons-nous conquérir ? Michelin n’est plus uniquement un fabricant de pneus. Nous sommes par exemple également présents dans les services innovants sur la mobilité. Nous avons en outre intégré à cette réflexion deux autres facteurs : la digitalisation et l’arrivée des nouvelles générations sur le marché du travail. Ces dernières veulent avoir les mains sur le volant et non pas être de simples courroies de transmission. Nous en avons conclu qu’il était primordial et urgent de changer nos manières de faire. Pour être les gagnants de demain, il faut faire preuve d’agilité, de rapidité, d’innovation et savoir prendre des risques. Ces ingrédients avaient un degré de compatibilité assez faible avec notre organisation, encore marqué par un management pyramidal.

LS : D’où cette nouvelle approche du management que vous êtes en train d’impulser ?

J-C. P. : Oui. Après avoir défini ce que nous étions, et vers quoi nous voulions tendre, s’est posé la problématique du « comment faire ». Avec cette question : qu’attendons-nous d’un manager dans ce contexte ? Telle est l’ambition de ce nouveau modèle de leadership, baptisé « I Care ». A l’évidence le rôle du manager et sa valeur ajoutée doivent sensiblement évoluer. Fin mars 2019, nous avons réuni à Paris 1 000 managers du groupe. Non pas pour les assommer de chiffres et de tableaux mais pour les impliquer, les amener à réfléchir sur leurs pratiques et à s’autoévaluer. Ils sont repartis avec un objectif de transformation managériale. « Icare » repose sur un profond travail d’introspection des managers pour les amener vers un chemin de progrès. Nous avons d’ores et déjà accompagné le top 100 de nos managers grâce à des coachs spécialisés et des outils RH, telle que l’évaluation à 360. L’objectif était initialement d’accompagner les 7 000 managers du groupe, mais lors d’une visite d’usine en Thaïlande, un responsable syndical local m’a fait remarquer que chaque salarié était leader dans son domaine. Cette remarque m’a fait prendre conscience qu’il fallait déployer notre programme à l’ensemble du personnel. Nous n’avons pas de deadline pour achever cette démarche mais chacun est mobilisé pour sa réussite. Nous mesurerons son efficacité via notamment notre enquête annuelle sur l’engagement.

LS : Quelles sont vos autres priorités RH ?

J-C. P. : Le recrutement des talents est un vrai challenge. Dans les cinq ans qui viennent, entre 40 000 et 50 000 collaborateurs vont quitter l’entreprise. Nous devons encore améliorer notre marque employeur, même si aujourd’hui je constate chez les jeunes une véritable envie de nous rejoindre. Quand nous expliquons ce qu’est le groupe, nous attirons les personnes. L’expérience collaborateur chez Michelin c’est la promesse de grandir dans l’entreprise, de s’épanouir professionnellement et personnellement. A noter qu’en 2019, pour la première fois dans notre entreprise, le taux d’engagement des cols bleus a été supérieur à celui des cols blancs.

Un autre grand chantier est celui du maintien dans l’emploi de nos salariés seniors. Je ne me prononcerai pas sur la réforme des retraites mais il est vrai qu’elle va poser avec davantage d’acuité la question de l’emploi des salariés âgés. C’est l’objet d’une réflexion en cours dans notre entreprise. Chez Michelin, les deux tiers de l’effectif travaillent dans les usines. Nos personnels sont parfois soumis à des conditions de travail pénibles. C’est donc un devoir de réfléchir à cette question et de proposer à nos salariés seniors des aménagements de postes ou des solutions de mobilité sur des tâches moins pénibles.

Propos recueillis par Jean-François Rio

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