Emploi des seniors : la France à l’index

Il était une fois un pays, la France, dans lequel naissaient un bébé toutes les 42 secondes et un senior toutes les 37 secondes. Fatalement, à un moment, il y eut un déséquilibre entre le nombre d’actifs et le nombre de retraités. D’autant que, dans ce pays-là, bien que l’âge légal de la retraite soit à soixante ans, de fait et pour bien des raisons, on arrêtait de travailler avant.
« Il était une fois », parce que c’est une histoire déjà ancienne, de celles que l’on connaît depuis longtemps et que l’on se transmet de décennie en décennie, de gouvernement en gouvernement, sans que rien n’en soit modifié, mis à part les chiffres, de plus en plus alarmants.

Question cruciale à court terme

En 2050, sous la double influence de l’allongement de l’espérance de vie et du vieillissement des générations du « baby-boom », plus d’un tiers de la population française aura dépassé soixante ans. Quand on sait qu’aujourd’hui l’âge moyen de départ à la retraite est de cinquante-huit ans et que notre taux d’emploi des seniors dépasse à peine 38 %, le constat est plus que préoccupant pour la productivité, mais aussi pour la cohésion et la protection sociales.
Il devient donc urgent de mettre en place une stratégie pour pallier la faiblesse des ressources face à l’inflation des pensions et des allocations.
Certains des moyens qui pourraient être mis en œuvre ne font pas l’unanimité : l’éventualité d’une hausse des cotisations et d’une baisse des retraites n’a pas la faveur des partenaires sociaux.
En revanche, un véritable consensus s’est formé autour de la nécessité de favoriser l’emploi des seniors, particulièrement sinistré en France si l’on se rapporte aux statistiques de nos voisins européens.
Paradoxalement, alors que le senior est chez nous extrêmement courtisé lorsqu’il porte sa casquette de consommateur, il provoque le rejet, voire le mépris, lorsqu’il se présente dans son costume de demandeur d’emploi.
On vit plus vieux, en meilleure santé, mais insidieusement, dans le même temps où s’accomplissaient ces progrès, le travail s’est organisé en misant exclusivement sur « la force de l’âge ».
Du coup, la catégorie même des seniors devient floue, car si le seuil d’âge est de 55 ans pour les normes européennes et internationales, il s’avère nettement inférieur dans les mentalités.

Effet pervers des préretraites

Dans une étude réalisée en février 2008 par l’Institut Manpower pour l’Emploi, 962 salariés (de tous âges) et 405 dirigeants d’entreprise ont répondu à la question : « A partir de quel âge est-on senior ? ».
Les premiers ont fixé la barre à 51,4 ans, les seconds à 50,7 ans. Ce sont évidemment des moyennes et l’étude précise que, chez les dirigeants les plus jeunes, l’âge évoqué se situe parfois en dessous de la cinquantaine.
Comment demander à un salarié de rester motivé si on le considère déjà finissant dix ou quinze ans avant la fin programmée de son parcours professionnel ? « En France, nous vivons depuis trente ans dans la culture de la préretraite, avec toutes les habitudes et les représentations que cela implique », commente Serge Guérin, sociologue et fondateur de SG consulting, un cabinet spécialisé dans ces questions. « Un procès en vieillissement précoce a été fait à tous les salariés et c’est sans doute la première raison des très mauvais résultats français. La deuxième, c’est que l’on ne forme plus personne après quarante-cinq ans ».
Si la préretraite semble aujourd’hui dans le collimateur du gouvernement qui souhaite l’éradiquer, elle a effectivement été conçue comme une panacée à tous les maux générés par l’emploi. Car tout le monde y trouvait son compte. Les salariés profitaient d’un repos qu’ils estimaient bien mérité, les syndicats saluaient un progrès social, et les entreprises se débarrassaient allègrement des employés trop coûteux ou trop encombrants. Quant à l’état, il espérait dégonfler ainsi les chiffres du chômage.

Des entreprises peu concernées

« Ce n’est pas du tout ce qui s’est passé, poursuit Serge Guérin. On pensait faire de la place aux jeunes, mais tous ceux qui sont partis en préretraite n’ont pas forcément été remplacés. Et puis, c’est simple, moins il y a de population active, moins on produit, moins il y a d’emploi… ».
Il n’empêche : la pratique a perduré et, côté salarié, chacun s’est pris à rêver à sa retraite anticipée. L’étude de l’Institut Manpower pour l’Emploi révèle que 51 % des salariés seniors ne souhaitent pas travailler jusqu’à l’âge légal de la retraite, et que 37 % pensent vraiment s’arrêter avant.
Quant aux entreprises, elles n’ont pas pris la peine de réfléchir à des questions qu’elles pouvaient facilement contourner. « Même les grosses entreprises sont très peu sensibilisées au problème des seniors et très mal outillées en termes de suivi », constate Jérôme Gautié, professeur d’économie à Paris I et co-auteur, en 2004, d’un rapport sur la gestion des âges dans quatre grandes entreprises. « J’ai interrogé le DRH d’une société de 20 000 salariés qui m’a avoué n’avoir jamais été effleuré par la question. La seule façon de gérer les seniors, c’était de les mettre dehors de façon consensuelle. Les préretraites ont beaucoup facilité les changements organisationnels au sein des entreprises, quand elles ont dû faire face à l’évolution des modes de production. Autrefois, il existait des postes un peu protégés, plus doux, pour accueillir ceux qui étaient en fin de carrière. Aujourd’hui, il n’y en a plus, on supprime ou l’on sous-traite tous les postes qui ne sont pas au cœur du processus productif. »

L’expérience absorbée par les procédures

Autrefois, aussi, l’expérience était une valeur reconnue, jugée irremplaçable dans de nombreux secteurs d’activité. Mais cet atout propre aux seniors, on a réussi, en partie, à le confisquer : « La standardisation des procédures a modifié le statut des seniors dans l’entreprise », explique Jérôme Gautié. « Quand le savoir a été normalisé, ils ont perdu leur avantage comparatif. Je prends l’exemple d’une entreprise qui vend des matériaux de construction et de bricolage. Quand ils ont voulu se mettre aux normes ISO et obtenir le label, ils ont rassemblé des petits groupes de cinq salariés par métier, des vieux de la vieille, pour qu’ils mettent noir sur blanc toutes leurs meilleures pratiques. L’entreprise en a fait un livre de procédures qui est devenue la bible pour toute la France. Cela dit, plus on se rapproche du terrain, plus on s’aperçoit que les employés croient encore aux vertus de l’expérience et qu’ils la préfèrent à toutes ces procédures. Mais plus on monte dans la hiérarchie, plus on trouve la conviction qu’elle n’est plus nécessaire. »
Avec, d’un côté, des salariés confortés depuis des années dans leur bon droit à un départ anticipé et, de l’autre, des entreprises qui n’ont pas intégré les seniors dans leur gestion prévisionnelle, l’objectif européen de 50 % de taux d’emploi des 55-64 ans, fixé pour 2010, semble bien ambitieux pour la France. Et une fois encore, c’est peut-être la peur du gendarme qui va inciter les entreprises à commencer à bouger.

Communiquer

Parmi les mesures envisagées par le gouvernement, si l’instauration de quotas semble définitivement écartée, la menace d’un bonus-malus, appliqué aux entreprises en fonction de leur taux de salariés seniors, risque fort d’être mise à exécution.
Les modalités n’en sont pas connues, mais il s’agirait, de toute façon, d’une pénalité financière en cas de taux insuffisant. Une sanction qui peut avoir un effet d’aubaine, mais qui ne remplacera pas une nécessaire révolution culturelle. « La contrainte n’est pas une bonne chose, l’entreprise doit être volontaire », affirme Vincent Perrin, directeur des affaires sociales de Siemens France. « Nous avons entrepris de communiquer auprès de nos salariés seniors sur les mesures gouvernementales qui vont nous obliger à allonger la durée du travail. Il faut les redynamiser, favoriser la mobilité interne en leur proposant un poste qui les intéresse, avec un plan de formation. Nous les sollicitons, mais malheureusement leur première réaction n’est pas très positive. Les seniors ne sont pas mobiles et leur démarche, c’est plutôt de terminer tranquillement. Il faut vraiment que l’on arrive à leur faire comprendre que l’époque où l’on partait à cinquante-cinq ans est révolue ».
Chez Siemens, même si l’on a pas encore toutes les solutions, des structures sont déjà en place pour une véritable gestion des âges. Il existe des comités de carrière pour tous les collaborateurs, au sein desquels on peut cibler les plus de quarante-cinq ans, leur proposer un bilan de compétences, les inciter à la mobilité, ou encore, s’ils sont sur des postes clés, leur demander d’être le tuteur d’un nouvel embauché. Mais la plupart des entreprises sont encore totalement démunies.

Conflit de génération

« Il y a tout un travail de fond à accomplir, aussi bien du côté des salariés que du côté des DRH, parce que, depuis trente ans, on a ignoré la question », constate Serge Guérin.
« Une entreprise doit être le miroir du pays dans lequel elle se trouve et si l’on parle beaucoup de diversité, il ne faut pas oublier que l’âge en fait partie. Avec une spécificité qui rend son traitement encore plus difficile : on peut ne pas être noir, ne pas être homosexuel, ne pas être handicapé, mais “vieux”, on le sera tous un jour. Et en parler, cela fait peur, car cela oblige à se projeter.
« La première chose à faire, c’est de réfléchir sur le vieillissement avec l’encadrement, cerner ce qu’il peut apporter à l’entreprise. Cela peut être un problème de recrutement des jeunes, une pénurie pour certaines fonctions, ou une adéquation avec la clientèle. Par exemple, il y a quelques années Grand Optical a recruté des seniors, plus en phase avec la plupart des gens qui portent des lunettes…
« Ensuite, il faut organiser des rencontres intergénérationnelles, car le racisme existe. Les plus jeunes ont besoin de vaincre la peur d’encadrer des gens plus âgés et d’apprendre à leur parler. Il faut leur expliquer, aussi, qu’un senior cherchera moins qu’un autre à leur piquer leur place, qu’il est moins dangereux pour eux qu’un “jeune à haut potentiel”, et qu’une entreprise qui garde ses seniors est plus rassurante pour eux, puisque cela veut dire qu’ils ne seront pas éjectés à quarante-cinq ans. »

Seniors en pépinière

Co-auteur de « Manager les quinquas », qui a obtenu le prix du livre RH 2006, Serge Guérin préconise d’aborder les salariés seniors en tenant compte du profil de la personne, car ils ne sont pas tous dans le même état d’esprit :
« En gros, il n’y en a que 25 % qui posent un réel problème parce qu’ils ont perdu leur compétence et leur motivation. Ce sont les “dépassés”. Les autres peuvent rester ou redevenir une richesse pour l’entreprise. Il y a ceux qui sont bien intégrés et qu’il faut simplement redynamiser, et ceux qui ont été injustement mis de côté, mais que l’on peut faire rebondir ».
Et rebondir est plus facile lorsque le champ est large. C’est le sens d’une expérience qui vient tout juste d’être lancée, à Toulouse, à l’initiative de « RED’Générations », une association d’une quarantaine d’entreprises de la région.
« RED, comme Réseau d’Emploi Durable », précise Corinne Cabanes, directrice de l’agence régionale de Menway International, à l’origine de ce projet. « Notre philosophie, explique-t-elle, c’est de fluidifier le marché de l’emploi local, d’anticiper les ruptures et de former aux métiers en évolution dans la région. L’idée, c’est qu’on ne peut plus offrir un emploi pérenne dans une seule entreprise et qu’il faut créer des passerelles. C’est de là qu’est né l’un de nos chantiers, baptisé “la pépinière des seniors”. Comme partout, nous avons beaucoup de seniors au placard, mais aussi des start-up qui s’implantent sur nos pôles aéronautique, agronomie et bio-santé. Il s’agit donc de mettre les compétences des uns au service des autres. »

Junior et senior associé

Concrètement, le senior intéressé par la Pépinière subit d’abord une phase dite de transformation : bilan de compétence et réflexion sur la connaissance de soi. « Si quelqu’un est perçu comme déconnecté ou psychorigide, plus on projette ce regard sur lui, plus cela devient vrai », constate Corinne Cabanes. « Il s’agit de rebrancher la personne sur ses propres ressources, de la remettre dans l’énergie de sa jeunesse. »
La seconde étape consiste à former un duo, en associant un jeune diplômé au senior. Là, il n’est pas question de tutorat, mais d’un véritable échange de pratiques et de connaissances entre les associés qui vont mener ensemble une mission dans une PME, sur une durée variable, entre trois et neuf mois. « Pour le moment, nous avons trois couples et l’objectif est d’en former quinze. Cela n’a pas été aussi vite que nous le voulions, car il a fallu vaincre des résistances chez les RH qui trouvaient cela compliqué. C’était trop novateur ! A la fin des missions, tout peut arriver. Pour le junior, quoi qu’il en soit, c’est un plus. Pour le senior, cela peut déboucher sur l’envie et la possibilité de réaliser d’autres missions ou sur un engagement dans une nouvelle entreprise. »

Retrouver des perspectives

Jean-Pierre Lourties est l’un des seniors qui a accepté d’expérimenter le principe. Agé de cinquante-cinq ans, expert-comptable de formation, il exerce depuis vingt ans la fonction de Directeur des participations dans une société qui est devenue une filiale de la Caisse d’Epargne.
« Il y a deux ans, explique-t-il, ils ont mis quelqu’un de plus jeune à la tête de l’entreprise et depuis, je me sens en porte-à-faux. J’ai sans doute moins de dynamisme, moins d’énergie et les méthodes ont changé. Mais à mon âge, je ne peux pas accepter de recevoir des leçons. Il y a donc une insatisfaction réciproque qui a fini par me miner. Je m’en suis ouvert auprès du RH de la Caisse d’Epargne et c’est lui qui m’a proposé la Pépinière, en me précisant que je continuerai à être payé par l’entreprise. Il m’a suggéré que c’était peut-être plus intéressant que de partir avec un chèque. D’abord, ça ne m’a pas séduit, et puis j’ai réfléchi parce que c’était présenté d’une façon sympathique. Finalement, je suis entré dans le processus, et ma mission démarre la semaine prochaine, en tandem avec un jeune diplômé que j’ai pu choisir moi-même, puisque je donne des cours dans une école de commerce. Il va profiter de mon expérience et il va m’aider à actualiser mes connaissances, notamment sur les nouvelles technologies. Pendant six mois, nous allons conseiller sur le plan financier des entreprises qui sont en train de s’implanter sur le pôle Cancer-Bio-Santé. Après, il faudra faire le point, on ne sait pas ce qui va se passer… »
Pour le moment, en tout cas, Jean-Pierre Lourties a retrouvé un horizon et un moteur pour avancer. Encore très marginales, ces initiatives de mutualisation des compétences, initiées par les entreprises, semblent bien plus porteuses que les mesures à caractère pénalisant ou obligatoire qui ont souvent des effets pervers.

S’attaquer à l’âge de la retraite

C’était l’objectif, notamment, de la contribution Delalande, créée en 1987 et supprimée au 1er janvier 2008.
Instaurée pour dissuader les entreprises de licencier les plus de cinquante ans, cette taxe produisait exactement l’effet inverse : pour ne pas la payer, il suffisait de licencier les salariés juste avant qu’ils n’aient cinquante ans…
Au chapitre des flops, on se souvient aussi du fameux CDD de 18 mois dédié aux plus de cinquante-sept ans, ironiquement baptisé par la CGT « Contrat dernier embauche », entré en vigueur à l’été 2006. Un an plus tard, il n’avait profité qu’à une petite vingtaine de personnes…
Pour Jean-Olivier Hairault, spécialiste en macroéconomie et auteur d’un rapport sur l’emploi des seniors en France pour le Conseil d’analyse économique, ce ne sont pas des mesurettes qui permettront à la France de rattraper son retard.
« Il y a deux réformes essentielles à mener, dit-il. La première, c’est la suppression des préretraites qui ne sont qu’un camouflage d’allocations chômage. Il faut remettre les seniors dans le système général. La seconde, c’est de reculer l’âge de la retraite, car c’est lui qui gouverne toutes les représentations. Pour les mentalités, ce n’est pas l’âge biologique qui compte, c’est la distance qui reste à parcourir. Nous sommes passés d’un seul coup de 65 ans à 60 ans, à un moment où les autres ne bougeaient pas et nous sommes maintenant le seul pays au monde à avoir la retraite à 60 ans ! On dit que le faible taux d’emploi des seniors est dû en partie au manque de formation, mais si l’âge de la retraite recule, il est évident que les entreprises investiront dans la formation. Pourquoi le feraient-elles aujourd’hui ?
Au lieu d’attaquer le problème de front et de prendre la seule mesure courageuse, on se contente de porter la durée de cotisation à 41 ans, ce qui ne changera pas grandchose. En moyenne, on entre sur le marché du travail à vingt ans. Puisque c’est une moyenne, tous ceux qui sont entrés avant auront de toute façon largement cotisé à 60 ans. Et la moitié de ceux qui restent préfèreront partir avant, même avec une décôte… ».

Quels que soient les points de vue, ils s’accordent pour sonner l’alarme et décréter que l’urgence est à la sensibilisation. De l’employeur et de l’employé car il n’y aura pas de solution sans leur volonté conjuguée.
« Il faudrait une grande campagne, comme pour une grande cause nationale, conclut Serge Guérin. Mais autre chose que ce que l’on a déjà vu, qui était du genre “Moi, Patrick, 57 ans, je suis meilleur que vous aux jeux vidéo” ».
Oui, vraiment autre chose.