Les critères comportementaux sur la sellette

Dans leur version contemporaine, les systèmes d’évaluation présentent une matrice commune.
Ils s’inscrivent dans un cycle de la performance dans lequel l’évaluation est corrélée à la formation et à la rémunération. Pour mesurer ladite performance, des objectifs dits Smart sont assignés à chacun, correspondant aux caractéristiques suivantes : « spécifiques et contrôlables », « mesurables », « acceptés », « réalistes et ambitieux » et « temporels ». Mais le système d’évaluation ne se contente pas de mesurer si les objectifs tels que définis par Smart sont réalisés, il doit vérifier qu’ils ont été correctement atteints. Autrement dit, le salarié doit avoir adhéré aux valeurs de la société et les avoir mises en oeuvre dans le cadre de la réalisation de ses objectifs. En conséquence, la note finale du salarié, si note il y a, se décompose en deux temps : une partie sur les objectifs, une autre sur les comportements pour les atteindre. Un  découpage souvent synthétisé par « le quoi » (analyse des résultats individuels par rapport aux objectifs fixés) et « le comment » (analyse du comportement du salarié concerné pour obtenir ses résultats). Un « comment » souvent illustré et justifié par l’exemple suivant : peut-on bien noter un cadre qui atteint ses objectifs mais qui dirige son équipe d’une main de fer ?

Les systèmes d’évaluation suscitent de plus en plus le contentieux (v. tableau jurisprudentiel, Semaine sociale Lamy n° 1471, p. 3), notamment dans leur volet comportemental. Dans leur
diversité, les critères comportementaux ou valeurs sont fortement contestés. La Cour de cassation n’a pas encore eu l’occasion de se prononcer.
Après le jugement rendu par le TGI de Versailles favorable à General Electric (v. Semaine sociale Lamy n° 1471, Entretien avec D. Métin, A. Le Quinquis), la Cour d’appel de Toulouse vient de suspendre « la procédure d’évaluation des cadres de la société Airbus Opérations dès lors qu’elle intègre certains critères comportementaux non conformes aux exigences légales ». Est-ce la fin de ce type de critères ? Non, c’est plutôt un strict recadrage parfaitement orchestré et maîtrisé par les juges toulousains.

L’ÉVALUATION CHEZ AIRBUS

Telle que dessiné par la société Airbus, le système d’évaluation est directement lié à la part variable de la prime annuelle individualisée dont le minimum est de 7 % et dont le maximum ne peut être supérieur à 13,5 % du salaire annuel. Cette évaluation prend en compte, d’une part, la performance de chaque intéressé, mais intègre aussi, d’autre part, les critères comportementaux introduits en 2010.

Ces critères incarnent des valeurs du groupe, déclinées dans le document intitulé « The AirbusWay ». Ils sont au nombre de six. Il s’agit de :
– « agir avec courage »;
– « promouvoir l’innovation et livrer des produits fiables »;
– « générer de la valeur pour le client »;
– « favoriser le travail d’équipe et l’intégration au niveau mondial »;
– « faire face à la réalité et être transparent »;
– « développer mes talents et ceux des autres ».

Ces valeurs doivent être appréciées à partir de leur « contenu » livré dans différentes notes de service. Aussi, explique Airbus, « agir avec courage » recouvre trois items : la compréhension et le partage de la vision à long terme, des décisions justes et courageuses dans l’intérêt d’Airbus, le déploiement et l’application de la politique et des objectifs Smart. « Promouvoir l’innovation et livrer de manière fiable » se décline en trois objectifs : « prendre des  engagements réalistes et assurer les livraisons aux clients internes et externes dans
le respect des délais, des coûts et de la qualité », « promouvoir en permanence le changement, l’innovation, l’éco-efficience et l’amélioration », « être orienté process et combattre en faveur de l’efficience lean, de la normalisation et de l’excellence ». Ce sont ces critères qui sont attaqués par la CGT Airbus Toulouse et l’UGICT.

DES CRITÈRES COMPORTEMENTAUX A PRIORI PAS ILLICITES

• Les conditions de la licéité

La grille d’analyse applicable aux critères comportementaux résulte de la conjonction de deux articles du Code du travail, cités par la Cour d’appel de Toulouse. Le premier porte sur la finalité de l’évaluation. Celle-ci doit permettre d’apprécier « les aptitudes professionnelles », ce qui exclut la sphère personnelle de l’intéressé. En outre, les critères mis en place doivent « présenter un lien direct et nécessaire avec l’évaluation de ses aptitudes » (C. trav., art. L. 1222-2). Le deuxième consacre un principe de pertinence : « les méthodes et techniques d’évaluation des salariés doivent être pertinentes au regard de la finalité poursuivie » (C. trav., art.  L. 1222-3).

Au regard de ces principes et tels qu’ils sont proposés dans le système d’évaluation d’Airbus, les critères comportementaux sont jugés illicites. Mais dans son arrêt, la Cour d’appel de Toulouse prend soin de préciser que « des critères reposant sur le comportement ne sont pas a priori illicites ». À quelles conditions sont-ils licites ?
Réponse des juges toulousains : ils doivent être « exclusivement professionnels et suffisamment précis pour permettre au salarié de l’intégrer dans une activité concrète et à l’évaluateur de l’apprcier avec la plus grande objectivité possible ».

Si ces conditions strictes ne sont pas réunies, les critères comportementaux sont illicites. C’était le cas dans l’affaire Airbus.

Sans surprise, le critère « agir avec courage » souffre d’être trop subjectif et un peu trop moral.  « L’appréciation des décisions justes et courageuses dans l’intérêt d’Airbus nécessite un jugement trop subjectif de l’évaluateur », souligne la Cour d’appel selon laquelle « agir avec courage » revêt « une connotation morale qui rejaillit sur la sphère personnelle ».

Dans sa volonté louable de donner du contenu aux différentes valeurs, Airbus a manqué de précision en visant l’ensemble des cadres. En effet, selon les juges toulousains, leur activité « peut être très variable selon que le cadre est, par exemple, débutant membre d’une équipe ou expérimenté dirigeant une équipe, disposant d’une certaine autonomie ou fortement intégré dans une chaîne hiérarchique, en relation ou non avec la clientèle, affecté à un travail de recherche ou d’exécution, etc.) ».

D’autres valeurs « pêchent » par une inadéquation des moyens. Comment le cadre peut-il « bâtir, comprendre, partager la vision à long terme de manière sensée et vérifier la cohérence des actions par rapport à la vision », dès lors qu’il ne dispose pas de tous les éléments d’information (« informations complètes et facilement accessibles ») ?
Peut-on en outre demander à un cadre « de partager une vision à long terme »? La CGT avait fait valoir que cette adhésion « relève de l’intime, de l’être, et ne peut être exigé du salarié sauf à attenter à sa liberté et réclamer de lui plus qu’il n’est nécessaire eu égard au but recherché ». Sans aller aussi loin, la Cour d’appel considère ce critère comme « particulièrement exigeant » surtout lorsque le cadre « n’est pas en mesure de comprendre tous les enjeux qui peuvent découler de la vision à long terme des dirigeants de l’entre prise ».

• Une finalité disciplinaire

Que se passe-t-il lorsque les cadres d’Airbus n’adoptent pas les comportements idoines ? Ils doivent alors « assumer la pleine responsabilité de leurs conséquences », ce que la cour d’appel traduit en une « finalité disciplinaire » de l’évaluation. Or, celle-ci a pour objectif d’apprécier les aptitudes professionnelles des salariés et non de les sanctionner. Une telle approche constitue un dévoiement de l’évaluation.

Pour étayer sa démonstration, la cour d’appel fait état d’un document destiné aux managers. Il y est question des « low performers » (faible niveau de performance).
« Dans les cas extrêmes », précise Airbus, « par exemple le refus d’un(e) employé(e) de s’améliorer, ou de graves problèmes comportementaux, il peut s’avérer nécessaire pour l’employé(e) de quitter Airbus ».

C’est assez rare (et donc fort intéressant) qu’un arrêt aborde frontalement le lien entre évaluation et la sanction disciplinaire. On sait que la frontière est ténue, particulièrement lorsque l’évaluation donne lieu à une note. De deux choses l’une : soit la démonstration d’un lien de cause à effet entre une mauvaise évaluation et une sanction est établie, comme dans le cas d’Airbus, et la finalité disciplinaire de l’évaluation ne fait pas de doute ; soit la mauvaise évaluation fait place à un suivi des salariés en difficulté pour leur permettre de s’améliorer, et l’on reste alors dans l’épure d’une évaluation (voir sur ce point le débat entre D.Métin et A. LeQuinquis, Semaine sociale Lamy précit.).

CA Toulouse, 4e Ch., Section I, 21 sept. 2011, n° 11/00604

Françoise Champeaux