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Management de transition : quel statut au sein de l'entreprise ?

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FICHES CONSEIL DE SYLVAIN NIEL

Management de transition : quel statut au sein de l'entreprise ?

Souvent perçus comme les mercenaires de la direction, les managers de transition conduisent les évolutions délicates. Mais leur pouvoir est-il légal ? Sylvain Niel revient sur leurs statuts et les risques qu’ils comportent.

17/04/2013 Les Cahiers du DRH, N° 196

Selon le philosophe Michel Serres, la désindustrialisation est l’une des convulsions inévitables dans l’évolution de notre civilisation.
Fer de lance des fermetures d’usines qui essaiment cette mutation sociétale, les managers de transition rivalisent d’ingéniosité pour démanteler le tissu industriel. Par nature, leurs missions sont à la fois précaires et dangereuses. Ils interviennent fréquemment sur des fermetures d’usines ou encore sur des restructurations complexes. Leur tâche : mener à bien ce que le « board of direction » ne peut pas, ou ne veut pas, confier au management de l’entreprise.

Contours de l’activité

Le management de transition consiste pour l’entreprise à confier temporairement la direction de l’une de ses filiales, ou d’un site, à un consultant externe, pour amorcer ou accompagner une phase de changement stratégique pour le groupe.

Née aux Pays-Bas dans les années 1970, cette activité s’est fortement développée en France à partir des années 1990. Les cabinets de conseil, spécialisés dans ce domaine, se targuent d’une constante évolution de leur chiffre d’affaires, affichant ces derniers temps une croissance de 10 % à 15 %.
Ce succès s’explique par leur capacité à mobiliser, en très peu de temps, un commando de « managers de transition opérationnels et expérimentés, prêts à prendre en charge des situations complexes ».

Les domaines de prédilection de ces cabinets sont les situations exceptionnelles telles que les fusions, les acquisitions, les diversifications d’activité, les réductions de coûts, les compressions d’effectifs ou les changements de dirigeants.
Ces spécialistes de la transition délicate recrutent des cadres expérimentés, d’autant plus motivés qu’ils sont souvent intéressés financièrement sur le résultat escompté par le client du cabinet.

Profil du manager de transition

Pour la plus grande partie, les managers de transition sont des hommes âgés de plus de 50 ans, ayant occupé pendant plus de 20 ans des postes à responsabilités, tels que DRH, directeur d’usine, directeur général ou directeur technique.
Depuis peu, on constate une évolution de ces profils expérimentés en faveur de plus jeunes collaborateurs, appartenant à la tranche des quadragénaires. Les femmes aussi interviennent de plus en plus, notamment dans la dimension gestion du personnel.
La plupart d’entre eux font le choix d’être « indépendant ». Certains exercent en société unipersonnelle, d’autres en profession libérale.

Coût du manager de transition

Les consultants en management de transition facturent leurs prestations sous forme d’honoraires compris entre 1 000 et 2 000 € par jour.
Pour une intervention qui dure en moyenne plus de huit mois, il faut compter avec un budget de l’ordre de 400 000 € pour une équipe constituée de deux consultants, le premier prenant la direction du site et le second s’occupant des ressources humaines. Les missions s’inscrivent souvent dans des durées plus longues, de un ou deux ans.

Elles représentent donc un investissement important, à la hauteur du résultat attendu par le client, avec des « success fees » à la clé pour l’expert, s’il mène à bien le projet sans trop de casse pour l’entreprise et son image.
La plupart du temps, le manager est affecté à temps complet dans l’entreprise. Ce qui s’avère nécessaire, compte tenu de son rôle central et déterminant dans le résultat de l’opération.

Les cabinets spécialisés travaillent à partir d’une base de données comportant des centaines de managers.
C’est leur fonds de commerce qu’ils conservent jalousement alors que plusieurs de leurs candidats figurent dans des bases de données de concurrents.

Ces experts sont rémunérés soit sous forme d’honoraires, en qualité de travailleur indépendant, soit dans le cadre d’un contrat de travail à durée déterminée avec un salaire correspondant à la valeur du poste occupé.
En d’autres termes, la marge est confortable et le business lucratif compte tenu de la durée des interventions qu’il implique.

Situations d’intervention

Le management de transition apparaît une solution adaptée lorsqu’il s’agit de maintenir le cap alors qu’une tempête sociale semble inévitable.
Dans la plupart des cas, sa mission consiste à gérer une situation de crise (fermeture de sites industriels, dégraissage massif des effectifs, reengineering, réduction des coûts, diversification, transformation...).

Même si le management de transition tente aujourd’hui de s’imposer dans d’autres situations, comme la gestion d’une forte croissance, il reste perçu comme une solution concrète pour les entreprises confrontées à une situation d’urgence ou de changement.

Le recours à des spécialistes ayant déjà engagé de telles opérations est l’une des clés de cette activité. Mais l’avantage est surtout de faire appel à des « mercenaires » qui n’ont aucun passé avec le personnel concerné et peuvent lancer un projet sensible sans s’embarrasser du facteur humain.

C’est le cas de L. B. qui, selon ses interlocuteurs, manifestait une absence totale de sentiment. « Avec lui, ça ne craque pas, impossible d’avoir une emprise », se rappelle un syndicaliste témoin de l’arrêt d’un site à Rennes. Ce spécialiste de la fermeture d’usine épaulait le directeur, « au propre comme au figuré, car parfois il le tenait littéralement à bout de bras », décrit un élu du personnel. Il utilisait également la communication auprès de la presse, le « storytelling », pour grossir la violence de la lutte. Interviewé cinq ans après, ce consultant en transition reconnaît « que les plans sociaux, il aime ça ». Certains ont acquis une telle réputation qu’il n’est pas rare qu’ils soient démasqués par un salarié dès leur arrivée dans l’entreprise. En novembre 2009, un intérimaire a reconnu, à la cantine, sous les traits du nouveau DRH de sa société, l’un de ces mercenaires qui avait conduit une opération de dégraissage chez un concurrent où il avait travaillé. Démasqué, le consultant a dû abandonner la partie plus vite que prévu.

Chacun perçoit, à la lumière de quelques cas qui ont défrayé les médias, que ce type d’opérations n’est pas sans risque. Sans remettre en cause les compétences de certaines de ces officines, plusieurs questions se posent lorsqu’un décideur fait appel à leurs services. Dans quelles situations peut-on y recourir ? Dans quel cadre juridique interviennent-ils ? Jusqu’où le management de transition peut-il aller ? Quels sont les risques pour le client ? Quelles précautions doit-il prendre ?

Contraintes juridiques à prendre en compte

Un consultant spécialisé témoigne sur le net en ces termes : « J’ai eu l’occasion d’accompagner un industriel dans une fermeture d’usine employant 300 personnes. Nous devions gérer ce projet de fermeture et transférer l’activité sur un autre site. Nous avons pris en charge la direction de l’usine avec succès ainsi que la gestion du projet de fermeture et le transfert de l’activité. »
Dans une entreprise de cette taille, il ne fait aucun doute que les consultants qui interviennent ne peuvent, ni conduire les réunions avec le personnel et leurs représentants, ni notifier les licenciements sans en avoir reçu le pouvoir de la main même du président de la société.

Un consultant peut-il légalement remplacer l’employeur ?

Négociation des accords collectifs

Un accord d’entreprise est négocié par l’employeur (1). Aucune autre précision n’est donnée par les textes.
Un DRH qui, aux yeux des salariés, bénéficie d’un mandat apparent peut donc valablement signer un accord d’entreprise (2).Mais, en aucun cas, une personne étrangère à l’entreprise ne peut signer un accord collectif au nom de l’employeur.
Elle ne peut pas, non plus, participer aux négociations, car sauf accord exprès des négociateurs, la délégation patronale ne saurait comprendre des personnes étrangères à l’entreprise (3).

Présidence du CE et du CHSCT

C’est en principe l’employeur qui préside les instances élues du personnel et plus particulièrement le comité d’entreprise (4).
Dans les sociétés à conseil d’administration, c’est le président du conseil d’administration ou le directeur général qui assure le rôle d’employeur (5) et dans celles à directoire, c’est le président du directoire ou le directeur général (6). Le dirigeant peut néanmoins déléguer la présidence du comité au directeur du personnel de sa société (7). Par ailleurs, rien n’interdit au chef d’entreprise, légalement chargé de cette présidence, de donner à un autre salarié une délégation subsidiaire pour le cas d’empêchement de son représentant (sauf le cas de fraude) (8). Dans ce cadre la délégation doit être précise.
Ainsi un dirigeant ne peut pas valablement déléguer ses pouvoirs à un directeur de site pour le rendre responsable pénalement d’un homicide alors que la délégation porte sur la seule présidence du CHSCT (9).
Il doit en outre avoir le pouvoir de mener une réunion de consultation du comité d’entreprise. Le gérant d’une société de surveillance a ainsi été reconnu coupable d’entrave au fonctionnement régulier du comité d’entreprise, le juge ayant relevé qu’à cinq reprises au cours de la même année, le prévenu a désigné, pour le représenter aux réunions du comité, des salariés qui n’avaient ni qualité, ni pouvoir pour informer et consulter cet organisme (10).
A fortiori, un consultant ne peut pas présider les réunions des représentants du personnel qui sont imposées par la loi et remplacer le chef d’entreprise dans ses responsabilités de président du CE ou du CHSCT.

Portée légale des délégations de pouvoir

Le site marchand d’un cabinet de consultants indique que « le management de transition revient à une délégation, pour une période déterminée à l’avance, de tout ou partie des décisions d’une entreprise, à un expert externe, ce généralement pour désamorcer une situation de crise ou mettre en œuvre une politique de changements radicaux ». Ce même cabinet précise, plus loin, que « le manager de transition en portage salarial chez nous est un professionnel mandaté par le plus haut degré de décision de l’entreprise, que ce soit par l’assemblée des actionnaires ou par le dirigeant lui-même ».
En principe, c’est le chef d’entreprise qui assure la présidence de droit du comité d’entreprise. Sans lui, le comité ne peut pas siéger. Le chef d’entreprise, et lui seul, peut désigner, à titre permanent ou occasionnel, un représentant pour le remplacer à la présidence du comité d’entreprise. Le délégataire sera alors investi des mêmes pouvoirs que le dirigeant et assumera de ce fait les mêmes responsabilités vis-à-vis des élus du comité. Il n’y a que l’employeur qui puisse confier ce pouvoir à quelqu’un d’autre. Cela implique que le délégataire ne peut déléguer à son tour (subdéléguer) que si le chef d’entreprise l’a expressément prévu et permis.

La question est donc de savoir si le dirigeant peut déléguer à un consultant en management de transition tout ou partie de ses pouvoirs, tels que la direction d’une usine ou la gestion du personnel de cette dernière.
Selon la jurisprudence, il ne peut en aucun cas s’agir d’un tiers à l’entreprise. En effet le chef d’entreprise doit confier cette mission à une personne compétente et dotée des moyens et de l’autorité suffisants, telle que le DRH (11). Ainsi le délégataire doit être un préposé du chef d’entreprise et non un tiers étranger à celle-ci. Il doit donc y avoir en principe un contrat de travail entre le délégant et le délégataire. Seule exception, la jurisprudence admet que, dans le cadre d’un groupe de sociétés, le président de la société dominante puisse déléguer ses pouvoirs à un membre d’une société filiale placé sous son autorité hiérarchique. Il n’y a donc pas dans ce cas de lien contractuel direct, mais existence d’un rapport hiérarchique (12).
De fait, un consultant n’a ni la compétence ni les pouvoirs (moyens et autorité) nécessaires pour présider utilement les réunions du comité. Dans ce cas, l’employeur risque d’être poursuivi pour délit d’entrave. En effet le représentant doit être apte à informer et consulter le comité ; à défaut, le chef d’entreprise commet un délit d’entrave (13).

La délégation de cette présidence doit nécessairement être confiée à un membre de la société (voir encadré ci-après). En revanche, la désignation d’une personne non salariée de l’entreprise semble admise. Selon Maurice Cohen, « en l’absence de restriction légale, l’employeur n’est pas limité dans son choix. Son représentant peut être un cadre de l’entreprise ou même une personne non salariée de l’entreprise, par exemple un des administrateurs de la société » (14). Pour autant cette analyse semble partiellement incomplète, et donc inexacte, sur le plan du droit des sociétés. Un administrateur ne peut pas, sauf délégation expresse du président, intervenir à la place du dirigeant.

Procédure de licenciement


En ce qui concerne les règles relatives à la procédure de licenciement, elles interdisent à l’employeur de donner mandat, à une personne étrangère à l’entreprise, pour conduire le processus jusqu’à son terme. Pour la Cour de cassation, la procédure de licenciement conduite par un cabinet extérieur, donc une personne étrangère à l’entreprise, rend le licenciement abusif (15).
Toutefois, lorsqu’au sein d’un groupe une convention d’assistance portant sur la gestion du personnel a été conclue par une filiale au profit du directeur technique de la société mère, ce dernier est habilité à mener les procédures de licenciement visant les salariés de cette filiale (16).

Dans les groupes, le DRH peut donc licencier un salarié d’une autre société s’il :

  •     agit dans le cadre d’une convention d’assistance portant sur la gestion de son personnel, lui permettant d’exercer les fonctions de supérieur hiérarchique des employés des filiales ;
  •     existe un rapport de mère à fille entre les deux sociétés. Ici aussi il s’agit de personnes non étrangères au groupe.


Dans ces conditions, un cabinet de consultants, parce qu’il est étranger à la société ou au groupe au sein duquel il intervient, ne peut en aucun cas se substituer à l’employeur des salariés qu’il va manager. Le consultant ne court aucun risque personnel, mais il met le dirigeant et son entreprise dans une situation délicate puisque tous les actes qu’il va engager pour leur compte seront inopposables au personnel ou à ses représentants.

Management de transition par intérim


Afin de pallier les difficultés soulevées par l’intervention de consultants en lieu et place des managers de l’entreprise, certains cabinets proposent que leurs missions s’inscrivent dans le cadre d’un contrat d’intérim.
Cette solution semble d’autant plus opportune que ces mêmes cabinets disposent de filiales déclarées comme sociétés d’intérim auprès de l’administration (17).

En Hollande, par exemple, on estime que 25 % des postes d’exécutifs sont tenus par des gens qui ne sont pas des salariés mais des indépendants. Ces intérimaires du management de transition sont utilisés dans le cadre d’une mission éphémère afin de mener à terme un « projet de retournement de l’entreprise cliente ». Dans une interview donnée sur internet le dirigeant d’un de ces cabinets spécialisés déclare que « le cadre dirigeant intervient alors en tant que salarié intérimaire ». Beau lapsus !

Si l’on admet qu’un intérimaire puisse remplacer un collaborateur de la société, cela n’en fait pas pour autant un représentant de l’employeur. Il n’est donc pas habilité à négocier et à conclure des accords collectifs ou encore à prendre la place du président au sein d’un comité d’entreprise ou d’un CHSCT.

Dans les relations individuelles, il devrait en être de même. Toutefois la jurisprudence admet que le signataire des lettres de licenciement puisse être un intérimaire dès lors que l’intéressé a pour mission l’assistance et le conseil du directeur des ressources humaines ainsi que son remplacement éventuel, ce dont elle déduit qu’il a le pouvoir de signer les lettres de licenciement.

Dans cette affaire il apparaît que la lettre de licenciement avait été signée, pour ordre, par une personne qui avait reçu valablement une délégation du pouvoir de licencier. Il semble donc difficile de conclure que cet arrêt reconnaît à un intérimaire la capacité à remplacer l’employeur. Et ce même si le Code du travail permet de faire appel à un salarié temporaire pour remplacer un chef d’une entreprise artisanale, industrielle ou commerciale (18). Cette disposition, qui valide l’un des cas de recours à une mission d’intérim, ne légalise pas pour autant le remplacement du dirigeant par un intérimaire dans ses prérogatives d’employeur.

Portage de managers de transition

Certains cabinets suggèrent de faire appel à une société de portage pour les managers en charge d’une mission de transition.
Ce cadre juridique apparaît, ici aussi, insuffisant pour garantir que ce remplaçant puisse représenter l’employeur dans les relations individuelles et collectives. Ce manager de transition salarié d’une société de portage demeure une personne étrangère par rapport à l’entreprise qui fait appel à ses services.

Dérives de la fonction

Ces experts de la « cure d’amaigrissement » rapide des effectifs sont aussi capables de préparer le terrain pour neutraliser les agitateurs syndicaux les plus dangereux pour la société.
Tel est le cas de cet employeur qui a passé un contrat avec un cabinet de consultants pour qu’il lui indique comment réduire l’influence d’un syndicat dans l’entreprise. Le consultant va jusqu’à tenir des réunions avec l’encadrement de l’entreprise pour « informer le personnel sur la vacuité des actions du syndicat en question », et « sur la nécessité de prendre ce syndicat à contre-pied et de favoriser l’émergence d’un autre syndicat ». Finalement le dirigeant qui a fait appel à ce cabinet a été condamné pour délit d’entrave (19).
Certains de ces « spécialistes du retournement » vont jusqu’à placer leurs collaborateurs au sein du personnel pour obtenir des informations sur le climat ambiant et surtout pour identifier les éventuels meneurs afin de les faire partir avant l’annonce d’un projet explosif. Certains placent des écoutes téléphoniques. Le procédé n’est pas sans danger. Tout d’abord l’enregistrement d’une conversation téléphonique privée à l’insu de l’auteur des propos invoqués est un procédé déloyal rendant irrecevable en justice la preuve ainsi obtenue (20). Ensuite l’employeur s’expose à des sanctions pénales lourdes. L’écoute des conversations téléphoniques des salariés constitue une atteinte à la vie privée, passible de un an d’emprisonnement et d’une amende de 45 000 € (21).
Une réponse ministérielle précise que « le seul fait d’aviser à l’avance un salarié que ses communications téléphoniques sont susceptibles d’être écoutées ou enregistrées (...) ne saurait permettre à l’employeur d’échapper à sa responsabilité pénale si l’employé n’a pas auparavant donné son consentement (...) ne serait-ce que de façon tacite (...). L’infraction pourrait également être caractérisée dans la mesure où le correspondant téléphonique de l’employé n’est pas quant à lui averti que sa conversation, qui peut être d’ordre personnel, est enregistrée ou écoutée par un tiers » (22).

Quel statut choisir ?

Si le consultant prend la place du directeur d’usine, il ne peut pas le faire sans être intégré à l’entreprise en qualité de salarié ou comme l’un des membres de son directoire ou conseil d’administration.

Manager salarié

Si l’on opte pour le statut salarié, il s’agira le plus souvent d’un contrat à durée déterminée dont l’objet est la mission assignée au cabinet de transition.

L’autre option est d’engager ce conseil dans le cadre d’un contrat à durée indéterminée, dont l’issue, en fin de mission, pourra soit être une démission, soit une rupture conventionnelle. Il n’est toutefois pas possible de le prévoir d’emblée dans son contrat de travail pour se préconstituer un motif de séparation.
Dans le cadre d’un tel contrat, il peut s’agir aussi d’un salarié multiemployeur, embauché dans le cadre d’un temps partiel par la société auprès de laquelle il intervient.

Ce qui semble indispensable, quelle que soit la forme contractuelle retenue, c’est que l’intéressé soit doté de pouvoirs suffisants pour exercer toutes les responsabilités qui lui sont confiées. Une délégation écrite semble incontournable pour que lui soient précisément indiqués les domaines sur lesquels il doit intervenir et la restitution qu’il doit faire de son activité auprès de son employeur. Dans le cadre de cette délégation, l’obligation de rendre compte en qualité de consultant auprès de son cabinet ne doit pas s’opposer à celle dont il est débiteur dans le cadre de son contrat de travail vis-à-vis de l’entreprise qui l’emploie. Enfin il doit être précisé si la société lui délègue :

  •     l’animation des relations et des réunions avec les représentants élus du personnel (CE, DP, CHSCT et CCE) ;
  •     la négociation syndicale et la conclusion d’accords d’entreprise ;
  •     la prévention des risques psychosociaux et professionnels ;
  •     les relations individuelles avec le personnel allant du recrutement, aux évolutions professionnelles jusqu’au licenciement;
  •     le pouvoir disciplinaire ;
  •     la gestion de la politique salariale...


Toujours dans cette délégation écrite, il semble important de prévoir les moyens financiers et humains mis à sa disposition pour exercer pleinement les pouvoirs qui lui sont délégués.
En outre, il peut être prévu une phase de formation et d’information pour lui permettre d’intégrer l’historique de l’entreprise, les enjeux particuliers de sa mission et les connaissances et compétences qu’il doit détenir.

Manager sous mandat social

L’autre option possible pour le manager de transition est de prendre un mandat social tel que celui de directeur général ou de directeur général délégué.
Le directeur général délégué est appelé à exercer auprès du directeur général une mission d’assistance. Il n’a donc qu’un rôle d’auxiliaire du directeur général auquel il est subordonné.
Cependant, à l’égard du personnel et de ses représentants, il est un organe de la direction au même titre que le directeur général lui-même et dispose « des mêmes pouvoirs » (23).
La durée des fonctions du directeur général délégué est fixée, lors de sa nomination, par le conseil d’administration, en accord avec le directeur général (24). Le mandat du consultant peut donc être aménagé avec souplesse pour correspondre à la durée estimée de sa mission.
Le directeur général délégué ne peut pas être le cabinet de consulting représenté par l’un de ces consultants, car il doit obligatoirement être une personne physique (25).

Critères du choix ?

Le choix entre le statut salarié ou celui de mandataire social dépend des domaines qui vont être délégués par le dirigeant à ce ou ces managers de transition.

Le pilotage d’une fermeture d’usine nécessite une délégation générale de pouvoir et donc la nomination du consultant comme directeur général délégué.
La prise en charge d’une compression d’effectif implique une délégation dans la gestion d’un licenciement économique, et ne nécessite donc pas une délégation générale mais une délégation de pouvoir dans le seul domaine de la gestion des ressources humaines.
Dans ce dernier cas le statut salarié semble le plus approprié.


Le management de transition, s’il peut être un moyen pour mener à bien un projet complexe, doit faire l’objet d’une attention toute particulière quant à son cadre juridique. À défaut les décisions prises risquent d’être inopposables, voir caduques et la responsabilité du dirigeant engagée.

Note :
1 : C. trav., art. L. 2232-16.
2 : Cass. soc., 23 mars 1994, no 91-45.705.
3 : Jean Pélissier, « La négociation sur les salaires : problèmes juridiques », Dr. soc. 1984, p. 681.
4 : C. trav., art. L. 2325-1.
5 : C. com., art. L. 225-51-1.
6 : C. com., art. L. 225-66.
7 : Cass. soc., 16 déc. 1980, no 79-13.205.
8 : Cass. soc., 27 nov. 1980, no 80-60.222.
9 : Cass. crim., 13 janv. 2009, no 08-85.058.
10 : Cass. crim., 20 févr. 1996, no 94-85.863.
11 : Cass. soc., 8 oct. 1985, no 85-91.134 D.
12 : Cass. crim., 26 mai 1994, no 93-83.180.
13 : Cass. crim., 20 févr. 1996, no 94-85.863.
14 : M. Cohen, « Le droit des comités d’entreprise et des comités de groupe », 9e éd., LGDJ, p. 116.
15 : Cass. soc., 7 déc. 2011, no 10-30.222.
16 : Cass. soc., 25 oct. 2011, no 10-24.054.
17 : C. trav., art. L. 1251-45 et R. 1251-4 à R. 1251-6.
18 : C. trav., art. L. 1251-6.
19 : Cass. crim., 2 sept. 2008, no 07-81.661.
20 : Cass. soc., 16 mars 2011, no 09-43.204.
21 : C. pén., art. 226-1.
22 : Rép. min., JOAN Q. 2 avr. 1990, p. 1540.
23 : C. com., art. L. 225-56-II, al. 2.
24 : C. com., art. L. 225-56-II, al. 1.
25 : C. com., art. L. 225-53.

Auteur : Par Sylvain Niel Avocat associé,   Directeur du département GRH FIDAL,   14, bd du Général Leclerc 92527 Neuilly-sur-Seine Cedex Tél. : 01 47 38 54 00 Sylvain.niel@fidal.fr

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