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Comment cerner les RPS pour agir

xx Santé et sécurité au travail xx


Interview

Comment cerner les RPS pour agir

Les RPS, ou « risques psychosociaux » ont fait leur entrée dans le monde du travail lors de la signature en 2008 d’un accord sur le stress au travail, suivi en 2010 par un accord sur le harcèlement et la violence au travail.

23/07/2014 Les Cahiers Lamy du CE, n° 137

Selon le ministère du Travail, « sous l’entité RPS, on entend stress mais aussi violences internes (harcèlement moral, harcèlement sexuel) et violences externes (exercées par des personnes extérieures à l’entreprise à l’encontre des salariés) ». Nous avons rencontré Piérelle Boursaly, psychologue du travail, intervenante en prévention des risques professionnels (IPRP), et consultante-formatrice auprès d’entreprises sur cette question des RPS.


Comment définissez-vous les RPS ?


Piérelle Boursaly :
il y a deux types de définition que je retiendrais. D’abord celle du ministère du Travail selon laquelle les RPS sont « les risques professionnels qui portent atteinte à l’intégrité physique et la santé mentale des salariés ». Ensuite il y a la définition proposée par le Collège d’expertise sur le suivi statistique des risques psychosociaux au travail (formé en 2008 à la suite d’une demande du Ministre en charge du travail) selon laquelle les RPS sont les « risques pour la santé mentale, physique et sociale engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental ». Autrement dit, tout ce qui peut, dans le travail, avoir un impact négatif sur la santé des travailleurs.

Depuis l’Accord national interprofessionnel du 19 juin 2013 qui a créé un cadre à destination des entreprises pour négocier sur la qualité de vie au travail (QVT), nous parlons désormais plus de « qualité de vie au travail » que de « risques psychosociaux ». Mais il s’agit plus d’une question de vocabulaire que d’une différence de fond.


Les directions des entreprises ont davantage tendance à parler de QVT car ce terme véhicule une image plus positive et plus constructive.

En revanche, les représentants du personnel ou les syndicats parlent plus volontiers de risques psychosociaux ou organisationnels mettant plus en avant les difficultés engendrées par la dégradation des conditions de travail.


Derrière la notion de QVT, il y a une ambition : ne pas se contenter de pointer les problèmes mais mettre en place des actions concrètes pour améliorer le bien-être des individus qui travaillent. C’est d’ailleurs surprenant de constater que certaines entreprises ont des accords distincts sur la prévention des RPS d’une part, et la QVT d’autre part !


Derrière la notion de QVT développée au travers de l’accord de 2013, il y a toutefois l’introduction de la notion d’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes (développée dans l’accord de 2004). Cet accord insiste notamment sur la nécessité de mettre en place dans les entreprises des mesures de conciliation vie professionnelle/ vie personnelle, pour les femmes... mais aussi pour les hommes !


Qu’est-ce qui, à votre avis, peut entraîner la montée en puissance de ces problématiques dans les organisations de travail ?


P. B. :
les spécialistes en santé au travail s’accordent à dire que cette montée en puissance est liée à l’intensification du travail, la pression des objectifs plus accrue, l’exigence de flexibilité ou de rentabilité, de nouveaux modes de management et d’évaluation, de nouveaux modes d’organisation, ou encore, des sièges sociaux qui sont éloignés des réalités locales.


Le collège d’expertise que j’évoquais précédemment a regroupé les facteurs psychosociaux de risque autour de 6 axes :

  • la mesure de l’intensité du travail et du temps de travail : l’intensité et la complexité du travail dépendent des contraintes de rythme, de l’existence d’objectifs irréalistes ou flous, des exigences de polyvalence, des responsabilités, d’éventuelles instructions contradictoires, des interruptions d’activités non préparées et de l’exigence de compétences élevées ;
  • les exigences émotionnelles qui sont très importantes surtout dans les métiers de relation avec le public ; elles sont liées à la nécessité de maîtriser ses propres émotions afin d’agir sur celles des autres personnes ; le fait de devoir cacher ses émotions ;
  • le manque d’autonomie ou de marge de manœuvre dans la réalisation de son travail, dans les prises de décision ou l’utilisation et le développement des compétences ; la notion d’autonomie comprend l’idée de se développer au travail et d’y prendre du plaisir ;
  • les rapports sociaux au travail qui sont les rapports entre travailleurs ainsi que ceux entre le travailleur et l’organisation qui l’emploie ; les rapports sociaux à prendre en compte comprennent les relations avec les collègues, les relations avec la hiérarchie, la rémunération, les perspectives de carrière, l’adéquation de la tâche à la personne, les procédures d’évaluation du travail, l’attention portée au bien-être des travailleurs ;
  • la souffrance éthique sorte de « qualité empêchée », cette impression du travail bâclé car le salarié manque de moyens ou de temps ; elle peut être ressentie par une personne à qui on demande d’agir en opposition avec ses valeurs professionnelles, sociales ou personnelles ;
  • enfin l’insécurité de la situation de travail qui comprend l’insécurité socio-économique (qui peut provenir du risque de perdre son l’emploi, de voir baisser son revenu) et le risque de changement non maîtrisé de la tâche et des conditions de travail (incertitudes sur l’avenir du métier ou l’évolution des conditions de travail).


Comment les entreprises agissent-elles pour prévenir les RPS ?


P. B. :
Celles qui agissent le font souvent à travers différentes actions :

  • la mise en place de dispositifs de soutien et d’accompagnement des salariés en difficulté (soutien par téléphone, permanence sur site, interventions post-traumatiques...) ;
  • la mise en place de formations destinées aux acteurs internes de la prévention : Comités de direction, DRH, CHSCT, encadrement ;
  • la réalisation d’un diagnostic pour identifier les difficultés ou risques professionnels auxquels sont confrontés les salariés et réfléchir à la mise en place d’actions d’amélioration des situations de travail.



Ces actions peuvent mener à l’identification de mesures de prévention intéressantes, mais encore faut-il que ces mesures soient appliquées... et c’est souvent là que le bas blesse. Par exemple, imaginons qu’une entreprise identifie un risque lié à l’utilisation non raisonnée des NTIC (ordinateur et téléphone portable, messageries...) qui envahissent la sphère privée, et qu’elle décide de mettre en place une charte interdisant l’envoi de mails à partir de 20 h. Si un manager continue systématiquement d’envoyer des mails à 22-23 h, cela sera très certainement perçu par son équipe comme des injonctions paradoxales qui aboutiront très souvent à l’échec de ces mesures. La question de l’exemplarité du management se pose, comme relai et garant des messages portés par l’entreprise, même si je sais bien que la mise en application de ce principe n’est pas toujours simple.
De façon générale, plus la mise en place de ces démarches est concertée en amont, plus elles auront probablement un effet durable puisqu’elles obtiendront davantage l’adhésion des différents acteurs.

« Contrairement à ce que l’on pourrait imaginer, les RPS ne sont pas l’apanage des entreprises en difficulté économique »

 

Comment sensibilisent-elles les managers sur cette question ?


P. B. :
les managers sont des relais essentiels pour une direction, dans le sens descendant et ascendant, permettant de faire remonter les réalités de terrain et les difficultés rencontrées, dont l’analyse permet l’identification de solutions. L’employeur ne peut pas agir seul, c’est une certitude. Il lui faut des relais dans l’entreprise et c’est ce rôle que jouent notamment les managers.

Mais il faut faire attention à ne pas les culpabiliser. Ils sont souvent dans des situations compliquées entre les injonctions de leur direction et les demandes des salariés. Ils sont souvent dans des injonctions paradoxales du type : « vous devez veiller au bien-être de vos équipes mais en même temps veiller à ce qu’ils soient plus productifs ». Ils se sentent ainsi souvent pris en étau entre des équipes qui font remonter des situations de terrain difficiles et des directives qui ne vont pas toujours dans le sens du discours de bien-être. Ils ont l’impression qu’ils n’ont pas les moyens de mettre en œuvre ce qu’on leur demande de faire, et qu’ils ne sont pas suffisamment accompagnés dans cette mission.


Est-ce que ces problématiques de RPS concernent plus les entreprises en difficulté économique que celles en bonne santé économique ?


P. B. :
l’insécurité socio-économique est un facteur de risque évident puisqu’il crée beaucoup d’incertitude sur l’avenir. Mais récemment je suis intervenue dans une entreprise qui était en très bonne santé économique mais en profonde mutation de l’organisation interne. Et il était intéressant de constater des manifestations de mal-être très proches de celles que l’on aurait pu identifier dans une entreprise en plan social. Donc, contrairement à ce que l’on pourrait imaginer, les RPS ne sont pas l’apanage des entreprises en difficulté économique.

« Aujourd’hui les salariés manquent de visibilité et ont l’impression de ne pas savoir ce qu’ils vont faire dans un an »

 

En fait le vrai problème, dans les organisations de travail, n’est-il pas souvent le changement ?


P. B. :
oui, le problème de fond dans les organisations qui sont en constante mutation, ce sont les changements successifs et incessants qui obligent les individus à s’adapter constamment. Si nous avons tous des capacités d’adaptation (certes variables d’un individu à l’autre), la question du rythme, de l’accompagnement et de la fréquence du changement se pose. Ce n’est pas la même chose de changer un petit peu régulièrement ou de changer beaucoup tout le temps.

Aujourd’hui les salariés manquent de visibilité et ont l’impression de ne pas savoir ce qu’ils vont faire dans un an avec par exemple des menaces de rachat qui planent. Dès lors, leur sentiment d’appartenance à l’entreprise s’étiole et cela a un impact sur leur implication. Ils ont l’impression d’appartenir à leur entreprise comme ils pourraient appartenir à une autre et de fait, donnent moins d’eux-mêmes et la qualité ainsi que la quantité du travail en pâtissent.


Nous entendons souvent parler de l’importance des relations dans le travail comme facteur de santé, qu’en pensez-vous ?


P. B. :
tous les spécialistes du travail insistent en effet sur l’importance du soutien social que l’on reçoit pour faire face à la réalité du travail parfois dure.

L’enjeu des relations de travail n’est pas de devenir les meilleurs amis du monde mais de travailler en bonne intelligence, dans un climat propice à la coopération et à la solidarité.

J’ai entendu un jour un spécialiste déplorant le fait que les salariés français aient des relations de travail trop affectives. J’étais très surprise par ces propos, puisqu’à partir du moment où des individus se côtoient, il se passe des choses entre eux, c’est inévitable et humain. Les liens qui se créent dans le travail ont une fonction. Ils participent au sens de l’engagement au travail, à la reconnaissance, à l’impression d’appartenir à une communauté, de contribuer à la réalisation d’une œuvre collective, et au développement de liens de coopération... Tout ce qui a des effets sur les relations de travail en a sur le travail lui-même.


Quel rôle peuvent jouer les élus du CHSCT sur cette problématique ?


P. B. :
selon moi, leur rôle est à la fois d’être proche du terrain, d’informer les salariés et d’analyser les situations de travail. Le constat que je peux faire lorsque j’interviens dans les entreprises est que plus les élus sont proches des salariés et du terrain - à travers notamment les enquêtes et les visites qu’ils réalisent -, plus ils sont à même d’identifier les problématiques et de formuler des propositions concrètes et pertinentes d’amélioration des situations de travail dans les instances.


Les membres du CHSCT doivent passer par une phase d’observation et d’analyse du terrain en allant rencontrer les salariés pour comprendre ce qui fonctionne ou non et réfléchir aux actions qui pourraient améliorer les situations de travail.


Le problème qui se pose est que les membres du CHSCT manquent de moyens notamment en termes de nombre d’heures de délégation, et de formation sur l’analyse des situations de travail, ce qui ne leur facilite pas la tâche.


Il faut par ailleurs probablement qu’ils expliquent davantage leurs prises de position aux salariés (par des communiqués, des réunions...) qui ne comprennent pas toujours les idées défendues par leurs représentants.


De façon générale, les démarches participatives qui impliquent les salariés dans l’identification de ce qui pose problème pour trouver des solutions est nettement plus fructueuse. Il paraît essentiel de recueillir les avis des salariés concernés, seuls véritables experts des situations de travail réel.

Dans cet objectif, les espaces de discussion sur le travail- promus par l’accord sur la QVT de 2013 -, sont intéressants puisqu’ils permettent aux salariés de débattre entre eux de ce qui pose problème, mais également de ce qui peut représenter des solutions. Ils peuvent ainsi réfléchir à la pertinence des actions, leur faisabilité et leur ordre de priorité. En effet, lorsque l’on est dans une organisation de travail, chaque salarié a une vue partielle de l’organisation à laquelle il participe, d’où l’intérêt de mener une réflexion commune pour réfléchir aux différents niveaux d’implication d’un choix organisationnel par exemple.


Auteur : Piérelle Boursaly Psychologue du travail, Intervenante en prévention des risques professionnels (IPRP), Consultante-formatrice

Auteur : Propos recueillis par Marie-Charlotte Tual

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