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Comment Michelin «libère» ses cols bleus

Polyvalence, responsabilisation, délégations… Les ouvriers de l’usine Michelin du Puy-en-Velay gèrent eux-mêmes des missions hier dévolues aux managers. Une démarche innovante et source de compétitivité, mais faiblement reconnue.

par Nicolas Lagrange 21/10/2015 Liaisons Sociales Magazine

Comment Michelin «libère» ses cols bleus
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Au cœur de l’usine Michelin du Puy-en-Velay (Haute-Loire), les ouvriers usent d’un drôle de jargon. «Organisations responsabilisantes», «démonstrateurs», «management autonome de la performance et du progrès», «responsable d’îlot», «réunion périodique de progrès»… Un langage pas très habituel chez les cols bleus, mais qui fait florès dans ce site de près de 600 salariés, où sont produits des pneus pour le génie civil. Et pour cause, ces employés constituent l’avant-garde française du groupe, qui teste sur plusieurs sites pilotes, répartis dans le monde, «une meilleure façon d’avancer», pour reprendre le slogan de Bibendum.

Dans l’îlot 1 de l’atelier où on assemble les pneus avant de les cuire, fini, les chefs d’équipe qui décident de tout! Les agents eux-mêmes remplissent les tableaux de bord, gèrent les ruptures de stock, les petites pannes et les imprévus, définissent le plan de production et sollicitent les formations nécessaires. Lors de chaque vacation, qui démarre à 6 heures, 14 heures ou 22 heures, c’est encore un col bleu qui répartit l’équipe sur les machines, dont les dimensions varient en fonction de la taille des pneus. Arrivé dans le groupe en 2007, Lucky Philippe est l’un de ces «correspondants flux», à quart temps. «À partir de l’avancement du plan de production, j’affecte les collègues sur telle ou telle machine, en fonction de leurs compétences et, si possible, de leurs préférences», explique-t-il.

Son collègue Michel Morel, trente-sept ans de maison, est correspondant qualité pour 20% de son temps. Il intervient lors du «point cinq minutes» quotidien, au cours duquel sont abordées les priorités du jour. «Avant, nous exécutions les ordres sans savoir ce qui se passait ailleurs. En cas de problème, nous appelions le manager qui appelait lui-même le service qualité concerné.» Aujourd’hui, le principe de subsidiarité prévaut, via une délégation de responsabilité qui peut concerner la sécurité, la production ou la maintenance.

Les interventions de premier niveau sont effectuées en autonomie, les services experts traitant les demandes plus pointues. «Une bonne partie de ce qui monopolisait l’attention du manager, sans valeur ajoutée pour lui, est désormais gérée par les agents eux-mêmes», résume Olivier Duplain, responsable de l’îlot 1, qui se définit comme un coach au service de ses équipes. Et ça marche. «Pour les correspondants, le travail est plus varié, plus valorisant, avec de réelles responsabilités, assure Lucky Philippe. Au niveau de l’équipe, il y a plus d’entraide et une meilleure ambiance de travail.»

Encourager la créativité

Au sein du groupe Michelin, la volonté de promouvoir de nouvelles façons de travailler ne date pas vraiment d’hier. Et ne doit à rien à l’engouement récent pour l’entreprise «libérée». Dès les années 90, les filiales américaine et allemande du géant du pneu se sont décidées à octroyer plus d’autonomie à leurs agents, avant que le groupe ne ­décide, en 2002, d’étendre ces nouvelles «orga­nisations responsabilisantes» (OR). «Afin d’accompagner le personnel, nous avons créé des modules de formation différenciés pour les équipes de direction, de maîtrise et pour les agents», relate Dominique Tissier, ex-directeur formation du groupe, aujourd’hui expert auprès de l’Association Progrès du management. Sauf que ces OR passent au second plan deux ans plus tard, en 2004, avec l’instauration du lean management. À la clé, un gain de productivité d’environ 30%.

Une rationalisation que Michelin n’entend pas remettre en cause malgré le retour en grâce de l’autonomisation, à partir de 2012. «Nous souhaitons préserver ces gains, confirme Bertrand Ballarin, directeur des relations sociales du groupe. Mais il y a un seuil de productivité à ne pas dépasser, sinon le lean peut générer des process “enfermants” pour les salariés. Notre but, c’est de pouvoir régler les problèmes liés à la production sans passer par le management ni la structure technique. Revaloriser le travail et encourager la créativité permet aussi de viser la rentabilité.» Des expérimentations sont alors menées dans 37 îlots de production («les démonstrateurs»), répartis dans 18 usines, sans thème fixé, ni cadre précis. Début 2014, le groupe formalise une liste de 14 «chantiers de progrès».

La démarche est ensuite étendue à l’intégralité de la production dans six usines pilotes, dont celle du Puy-en-Velay. Et baptisée MAPP, pour «management autonome de la performance et du progrès». «Chaque site choisit ses chantiers, avance à son rythme, sans calendrier imposé. À lui d’élaborer ses solutions en fonction de ses spécificités», précise Olivier Marsal, en charge de cette démarche de responsabilisation pour le groupe.

Dans l’îlot 1 du Puy-en-Velay comme ailleurs, elle n’a rien eu de naturel. Ni pour les agents ni pour leur hiérarchie. Cela a donc nécessité un accompagnement. Premier outil utilisé, la «réunion périodique de progrès», pendant laquelle les ouvriers planchent sur un thème, identifient les dysfonctionnements et élaborent des solutions. «Ils sont plus experts que nous en production, estime Olivier Duplain. Mais leur expertise était en sommeil. On leur a donc rendu les manettes.»

Deuxième élément clé, quelques agents ont accompagné le responsable d’îlot durant trois jours pour comprendre ses missions et ses contraintes. Enfin, la direction du groupe a donné carte blanche à l’usine. «Nous avons sorti de la production dix agents, à tour de rôle, pendant plusieurs mois. Avec un bureau dédié, isolé de l’atelier, pour approfondir les changements à opérer», poursuit-il. Fin 2014, plusieurs séminaires ont été organisés dans le but de recenser les sujets importants pour le personnel, collecter les suggestions et définir une vision pour l’usine.

Résultats positifs

Longtemps discrète sur la démarche, la direction communique dorénavant sur son bilan. «L’expérience Michelin est remarquable, compte tenu de la taille du groupe. Et parce que la transformation n’est pas menée sous la contrainte d’une situation économique difficile», juge Édouard Frignet, consultant en innovation sociale et ancien de WL Gore, prototype de «l’entreprise libérée». «Plus que de “libérer l’entreprise”, il s’agit bien de libérer les énergies pour permettre aux salariés de retrouver du contrôle sur leur activité et favoriser leur créativité. C’est un avantage concurrentiel», complète Dominique Tissier.

Au Puy-en-Velay, les résultats s’avèrent positifs, même si la direction tient à rester modeste. Un absentéisme en baisse dans l’îlot 1 –mais pas dans toute l’usine–, moins de non-conformités, d’arrêts de production et de meilleurs résultats à l’enquête de satisfaction. Sans oublier une gestion des congés pacifiée, prise en main par les agents eux-mêmes… Outre l’usine auvergnate, le numéro deux mondial du pneu compte, dans le monde, cinq autres sites très avancés en matière d’autonomie. Soit 7000 salariés, représentant 10% des effectifs de production.

De fait, le projet de Bibendum suscite globalement l’adhésion. «Certes, la majorité des salariés sont plutôt ­satisfaits de cette approche de responsabilisation, estime Patrick Bovolenta, délégué syndical central de la CFDT, la deuxième organisation de l’entreprise. Ces mêmes salariés ne voudraient pas revenir en arrière car ils ont plein d’idées et de multiples compétences inutilisées.» Mais il y a néanmoins, selon lui, des «bémols.» À commencer par la faible reconnaissance du travail effectué pour les agents concernés. «Les primes de production dépassent rarement 60 euros par trimestre, déplore le syndicaliste. Et elles sont réduites ou supprimées en cas d’absence maladie d’au moins trois jours, ce qui dégrade le climat.»

Même grief concernant les correspondants. «Certes, le travail est moins monotone, plus polyvalent, plus autonome, reconnaît le cédétiste Ludovic Robert, ex-correspondant flux de l’usine de Cholet. Mais il n’y a aucune rétribution supplémentaire.» Le groupe affirme travailler sur ces revendications pécuniaires. «Elle sont tout à fait naturelles, affirme le directeur des relations sociales. Nous allons très bientôt revoir le système de primes de production et discuter avec les organisations syndicales de la meilleure manière de traduire les compétences acquises et la polyvalence dans les grilles de qualifications et de rémunérations. Mais nous devions, au préalable, nous assurer que la démarche favorisait l’engagement des salariés tout en améliorant les résultats économiques.»

Copinage et petit chef

Développer des compétences managériales ne va pas non plus de soi. «Les correspondants ne sont pas toujours formés. Ils manquent parfois d’expérience, d’où des dérives comportementales de copinage ou de petit chef», observe Hervé Bancel, le délégué syndical CGT du Puy-en-Velay. Des difficultés que la direction ne tait pas. «Nous avons appris, avec le recul, qu’il fallait davantage mettre l’accent sur la formation à la prise de responsabilités. Mais le tir a été corrigé», précise Olivier Marsal.

Coordinateur CGT des membres  de CHSCT, Jean-Paul Cognet soulève un autre problème : «La responsabilisation des équipes s’est faite au détriment des effectifs managériaux. Or, les correspondants n’ont pas d’autorité hiérarchique et cumulent fréquemment plusieurs casquettes.» «L’objectif n’est pas de réduire le nombre de managers, ni d’avoir quelques agents autonomes, mais de répartir très largement les expertises, afin que chacun ait une compétence particulière qu’il pourra mettre à la disposition des autres», rétorque Bertrand Ballarin.

Reste à construire des perspectives de carrière à moyen terme pour tous ces ouvriers dont les postes ont de nouveaux contours. Un gros défi pour le département des ressources humaines, qui commence lui aussi à goûter au MAPP. «La fonction RH se remet en question pour mieux accompagner la responsabilisation des équipes, expose le directeur des relations sociales. Elle doit davantage déléguer aux managers certaines missions, comme le recrutement, en se positionnant comme experte, en deuxième niveau d’intervention. Il nous faut également “désadministrer”, réduire le reporting et les process inutiles… à tous les étages.» Cette plongée dans le grand bain facilitera, peut-être, la généralisation de la démarche auprès des 110 000 collabo­rateurs dans le monde, répartis sur 67 sites…

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