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« Le DRH bashing n'a rien de constructif »

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Michel Barabel, professeur en GRH.

« Le DRH bashing n'a rien de constructif »

L’image des DRH s’est dégradée, aussi bien dans l’entreprise que dans la société. Un groupe de DRH et d’experts propose un plan d’action pour réhabiliter la fonction RH. Michel Barabel, qui co-anime la commission prospective de l’ANDRH, le détaille.

par Violette Queuniet 22/04/2016 Entreprise & Carrières

 « Le DRH bashing n'a rien de constructif »
© Serge Cannasse

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E & C : Vous êtes à l’initiative de “Stop au DRH bashing”, une démarche menée par la commission prospective de l’ANDRH. Pourquoi ?

Michel Barabel : Depuis ces deux dernières années, nous assistons à une montée en charge des attaques contre la fonction RH. Elles ont atteint leur point d’orgue avec la popularisation du concept d’entreprise libérée, qui associe l’idée de libération à une organisation sans managers et sans fonction support, et notamment sans fonction RH. La fonction RH concentre les critiques les plus caricaturales, des critiques qui n’ont plus rien de constructif. C’est pour cette raison que nous avons décidé de réorienter les travaux de la commission prospective, pour 2015-2016, sur l’initiative “Stop au DRH bashing”. Un groupe meet up  s’est constitué. Son originalité est de n’être pas réservé aux seuls adhérents de l’ANDRH ni uniquement à la fonction RH. Sur la centaine de membres du groupe, les deux tiers travaillent dans la fonction RH, les autres sont consultants, managers, juristes, etc.

Quels sont les reproches adressés aux DRH ?

Les critiques sont multiples et variées, et diffèrent selon les acteurs. Pour les experts du monde anglo-saxon, la fonction RH est trop administrative, pas assez au service du business, sans valeur ajoutée. Les dirigeants sont à peu près sur la même longueur d’onde. Les critiques des experts francophones n’ont rien à voir : les sociologues estiment que la fonction est au service de la direction, qu’elle a capitulé politiquement face à la direction financière. Les experts partisans de l’entreprise libérée, eux, considèrent qu’il faut “ubériser” la fonction RH pour libérer les salariés. Les critiques émanant des salariés se rapprochent de celles des experts français : les DRH sont des suppôts de la direction, ils portent sans états d’âme les plans sociaux, ne préservent pas l’employabilité, etc. Les partenaires sociaux nous reprochent de ne pas avoir de dynamique de dialogue social, de manquer de courage et, finalement, d’être contre les travailleurs.

Il est certain que la crise et les restructurations sont un facteur aggravant. La fonction RH reste celle qui annonce les mauvaises nouvelles, qui pilote les réorganisations. Elle est associée à la casse sociale. Mais ce qui change aujourd’hui, c’est que c’est relayé par les artistes. Dès qu’un film sort avec l’entreprise comme décor, le DRH est toujours le méchant. Même chose dans la chanson avec le summum atteint dans la chanson d’Anaïs DRH, qui a fait des milliers de vues sur YouTube.

Toutes ces critiques sont-elles infondées ?

Non. Et c’est bien cela qui nous a interpellés. Quand toutes les parties prenantes critiquent un acteur, cela montre qu’elles ne sont pas satisfaites de la prestation fournie et donc que la fonction court un risque de marginalisation dans l’organisation. Quatre critiques nous semblent légitimes : notre côté “fashion victim”, qui nous pousse à adopter les derniers outils sans nous préoccuper de leur adaptation à l’entreprise ; un manque de lucidité quant à notre image : la fonction RH se voit plus belle qu’elle ne l’est ; l’aversion au risque et à l’innovation, sans doute due au rôle traditionnel du DRH autour du légal et du juridique ; enfin, la déshumanisation de la fonction. De toutes les critiques, c’est sans doute cette dernière qui me paraît la plus grave et la plus importante. Je pense que c’est dû à une mauvaise interprétation des quatre rôles de la fonction RH tels qu’ils ont été décrits par l’Américain Dave Ulrich : DRH administratif ; champion des salariés ; partenaire stratégique ; organisateur du changement. Beaucoup ont compris, à tort, qu’il s’agissait d’une progression historique et qu’il fallait renoncer aux deux premières fonctions pour aller vers un rôle plus stratégique. C’est tout le contraire : il faut garder un profil équilibré, puisque nous “servons” plusieurs clients. Depuis les années 1980, la fonction RH s’est peut-être trop enfermée dans une approche gestionnaire, elle a privilégié les outils, les SIRH, les procédures, les reportings, au détriment de son expertise sur l’humain. Bref : elle a déshumanisé la fonction. Du coup, elle se retrouve au milieu du gué : elle ne séduit toujours pas les patrons et, en plus, elle a perdu les salariés.

À partir de ce diagnostic, quel plan d’action proposez-vous à la fonction RH ?

La première chose, c’est de réhumaniser la fonction. Cela paraît paradoxal, mais, dans le monde du digital, il faut être humain comme jamais : redevenir le “champion des salariés”, amoindrir les chocs de l’environnement, faire preuve d’humanité par rapport à un tournant trop gestionnaire. Deuxième point : la fonction doit devenir une “maker”, elle doit faire elle-même. Pour convaincre, les DRH doivent se lancer dans des actions concrètes, résolument orientées clients. Elle ne doit pas se réfugier derrière les obligations légales pour imposer un nouveau dispositif – l’entretien professionnel, par exemple –, mais en faire une opportunité pour rendre service aux managers et aux salariés.

Troisième point : le DRH doit faire preuve d’ambidextrie, c’est-à-dire à la fois exceller dans les fonctions techniques et dans l’humain, le développement, la gouvernance, etc. Pour cela, il devra composer une “dream team” pour que toutes ces postures soient incarnées. Derniers conseils : pour éviter d’être une “fashion victim”, le DRH doit assumer la fin du “one best way”, la fin du benchmark, et considérer que son travail est de trouver la meilleure configuration pour son organisation. Enfin, il doit passer du temps hors les murs pour identifier de nouvelles pratiques et en nourrir ensuite son organisation.

Comment “Stop au DRH Bashing” participera-t-il à ce plan d’action ?

L’objectif sera de faire remonter des pratiques RH exceptionnelles, des avancées particulièrement remarquables afin d’incarner les différentes actions. Nous fédérerons toutes ces initiatives pour produire un livre qui paraîtra en fin d’année. Il est quand même aberrant que la fonction RH donne une image aussi négative alors qu’elle est au cœur de tous les sujets-clés du moment : l’employabilité, le capital humain, l’innovation, l’engagement, etc. Tous les grands chantiers sont potentiellement chez nous, à condition d’apporter la preuve qu’on est capables de les traiter. Il y a vraiment matière à reconquérir et à réenchanter la fonction RH.


 

> Michel Barabel dirige le M2 GRH dans les multinationales de l’IAE Gustave-Eiffel. Il est responsable du module “transformation digitale et RH” du master RH de Sciences-Po Paris. Il préside le groupe d’études et de recherche Dever.
> Il coanime la commission prospective de l’ANDRH.
> Il a publié avec Olivier Meier Manageor. Tout le management à l’heure digitale (Dunod, 2015, 3e éd.) et il a coordonné avec Olivier Meier et André Perret À quoi ressemblera la fonction RH demain ? (Dunod, 2014).

* La commission prospective de l’ANDRH est coanimée par Michel Barabel, Philippe Canonne, DRH de La Croix-Rouge, et André Perret, vice-président du groupe ANDRH Alésia-Nation et président du jury du Stylo d’or.

 

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