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Zappos adapte l'holacracy

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Zappos adapte l'holacracy

Le marchand de chaussures en ligne a adopté dès 2013 l’holacracy, cette organisation sans chef qui suscite beaucoup de débats. Mais l’entreprise en a assoupli les règles. Récit.

par Caroline Talbot, à New York 16/02/2017 Entreprise & Carrières

Zappos adapte l'holacracy
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L’Américain Zappos, marchand de chaussures et de vêtements en ligne, explore avec passion la vie d’entreprise libérée, loin des modes d’organisations traditionnelles. Chez Zappos, on appelle cela l’holacracy. Tony Hsieh, le fondateur du groupe Zappos, a découvert ce concept en 2012 lors d’une conférence à Austin sur le « capitalisme conscient », en écoutant Brian Robertson, dirigeant d’une entreprise de logiciels et inventeur de l’holacracy.

Ce dernier prône une entreprise sans chef, dans laquelle la prise de décision se fait en réunions tactiques, durant lesquelles tout le monde s’exprime. Tony Hsieh a été emballé et il a entraîné Zappos dans l’aventure en 2013.

La nouvelle structure mise en place depuis plusieurs années suscite toujours beaucoup d’intérêts parce que Zappos est la plus grosse entreprise convertie. Brian Robertson dit que 300 compagnies ont adopté l’holacracy dans le monde, mais ce sont surtout des petits bureaux d’études, des cabinets conseils… Rien à voir avec les 1 500 employés de Zappos installés à Las Vegas.

Règles du jeu. Ces zapponians ont dû digérer les règles du jeu de l’holacracy. « Au début, on a appliqué le système à la lettre, avoue Paul Walker, instructeur en holacracy chez Zappos, c’était très rigide. » Brian Robertson a tout codifié : la constitution que signent les intéressés, le déroulé des réunions, au centre du dispositif. Pas question d’interrompre un participant ou de parler plus fort que l’autre. Le système prévoit qui parle et quand.

Heureusement, le mode de fonctionnement s’est assoupli. Les réunions, appelées « cercles » sont devenues plus agréables. « En réalité, on fait un travail d’équipe, poursuit Paul Walker. L’objectif est d’éliminer l’organisation hiérarchique. Au lieu d’avoir 15 personnes prenant des décisions, écoutons les idées des 1 500 participants pour accroître le plaisir de chacun et la productivité de l’entreprise. »

Les petits chefs ont perdu leurs titres. Mais il y a toujours des leaders. Zappos a des lead links dans chaque cercle. Ce sont des coachs qui orientent les discussions plutôt que de donner des ordres. Il y a aussi des facilitateurs censées assurer le bon déroulement des débats. Les salariés ayant de multiples intérêts dans l’entreprise participent à plusieurs cercles.

Processus lourd. La consultante Julia Culen de CM Partner, experte en leadership, estime le processus trop lourd. Elle a elle-même

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