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Comment faire de l'intéressement un outil de management

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Rémunération globale

Comment faire de l'intéressement un outil de management

L’intéressement est devenu un incontournable du package de rémunération. Mais qui prévilégie souvent des critères financiers éloignés des préoccupations du terrain. Le dispositif laisse pourtant aux entreprises toute latitude pour en faire un instrument au service de la performance.

par Hélène Truffaut 02/03/2017 Entreprise & Carrières

Le bond du forfait social à 20 % à l’été 2012 a été digéré ; le « Perco plus » et son forfait social à 16 % institué par la loi Macron a permis de relâcher un peu la pression (lire Entreprise & Carrière n° 1295). Et la crise s’éloigne à petits pas… Une embellie en vue pour les packages de rémunération globale des salariés ?


Si l’on en croit les enquêtes menées à l’automne dernier par les différents cabinets de conseil en rémunération, les entreprises n’étaient toujours pas prêtes à lâcher du lest pour la NAO 2017, les budgets prévisionnels d’augmentation salariale demeurant, faute de visibilité, à « des niveaux historiquement bas (1) », commentait alors Vincent Cornet, responsable de l’activité conseil en rémunération d’Aon Hewitt. Et l’optimisation de la masse salariale est toujours une préoccupation majeure des DRH.

Partage de la valeur ajoutée. Les employeurs profiteront-ils de l’occasion pour mettre le partage de la valeur ajoutée sur la table ? C’est en tout cas ce que prévoit la loi Rebsamen qui, depuis janvier 2016, a regroupé en trois thèmes les négociations annuelles et pluriannuelles, l’un des libellés étant « rémunération, temps de travail et partage de la valeur ajoutée ».

Un gros point de vigilance pour la CFE-CGC, car « rien n’est contraint et les directions nous opposent systématiquement un refus d’aller sur ce terrain, en expliquant qu’elles ont déjà mis des choses en place et qu’elles ne sont, du coup, pas concernées », peste Gérard Mardiné, secrétaire national, notamment en charge de l’économie au sein du syndicat de l’encadrement.

Lequel dénonce, en outre, un déséquilibre accru de ce partage de la valeur ajoutée : « Il profite de plus en plus aux actionnaires, au détriment des salariés mais également de l’investissement », estime-t-il.

Un sentiment que confirme d’ailleurs le dernier baromètre de partage du profit dans les entreprises du SBF 120 établi par la société de conseil et de gestion Eres, et publié le 7 décembre 2016 (lire Entreprise & Carrières n° 1315). Selon cette enquête, les primes de partage du profit (participation, intéressement, abondement PEE et Perco) ont globalement été, en 2015, quatre fois moins élevées que les dividendes versés aux actionnaires – elles représentent 26 % des dividendes, contre 32 % en 2011.

Dispositifs alternatifs. Il n’empêche. Aujourd’hui, le dispositif facultatif de l’intéressement est, du moins dans les entreprises d’une certaine taille, « un incontournable du package global de rémunération, souligne Loïc Saroul, consultant senior en rémunération globale chez Aon Hewitt. Chez nos clients, à partir de 300 ou 400 salariés, il est présent dans 80 % des cas, les entreprises non équipées étant généralement des filiales de multinationales anglo-saxonnes qui se conforment à des politiques de groupe ». Et les montants de l’intéressement sont en moyenne plus élevés que ceux de la participation.

Selon Thierry Magin, directeur associé de MCR groupe, la négociation d’un intéressement, dans une grande entreprise qui n’en disposait pas jusqu’alors, peut permettre de contrebalancer une enveloppe d’augmentation salariale réduite. « Dans un contexte où il y a peu de croissance et d’inflation, l’entreprise cherche des dispositifs alternatifs aux augmentations », convient-il.


Encore faut-il respecter le principe de non-substitution au salaire attaché à la prime d’intéressement.

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