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La gestion des talents cible surtout les cadres dirigeants et les commerciaux

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Baromètre ANDRH-Féfaur-Cornerstone

La gestion des talents cible surtout les cadres dirigeants et les commerciaux

La formation, le mode projet et le coaching sont au cœur des politiques de gestion des talents des entreprises, assure une enquête ANDRH-Féfaur-Cornerstone. Mais elles délaissent leurs managers de proximité.

par Laurent Gérard, Hélène Truffaut 13/03/2017 Entreprise & Carrières

La gestion des talents cible surtout les cadres dirigeants et les commerciaux
© Denis Pessin

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Qu’est-ce au juste qu’un talent chez un salarié ? Et que fait l’entreprise pour le développer ? Le 3e baromètre sur la gestion des talents a été réalisé, de septembre 2016 à décembre 2016, par la commission nationale talent management de l’ANDRH, le cabinet d’études et de conseil en e-learning Féfaur et l’éditeur de solutions de gestion du capital humain Cornerstone OnDemand : il a été rendu public le 9 mars et donne les réponses de 537 professionnels des RH à ces deux questions cruciales.

Portrait-robot. Un talent chez un salarié s’exprime d’abord par « le sens des responsabilités ». Si on définit un portrait-robot du talent, cette réponse l’emporte à la quasi-unanimité (cité par 94 % des répondants). « Il est difficile d’imaginer qu’un talent pourrait être irresponsable, mais le sens des responsabilités aurait besoin d’être rappelé : il ne va plus forcément de soi », note Vincent Belliveau, vice-président exécutif et directeur général EMEA de Cornerstone.

Viennent ensuite (à 91 % des avis) les notions d’ « adaptation » et d’« engagement fort pour son entreprise ». « Ces deux tendances sont fortes : les frictions sociales exacerbées depuis la crise de 2008 ou le nouveau rapport au travail lié à la banalisation des nouvelles technologies auraient-elles émoussé cette notion de loyauté ? », se demande Michel Diaz, directeur du cabinet Féfaur. A contrario, l’« ambition » n’est pas vraiment caractéristique du talent. Elle est souvent entendue comme un signe d’individualis­me. « L’entreprise a pris un grand virage collaboratif : elle a plus que jamais besoin d’un talent qui “joue collectif” », justifie Jean-Paul Charlez, président de l’ANDRH.

En termes de politique de gestion, le moyen le plus important pour développer les talents est de loin la formation (présentielle), citée par plus de neuf entreprises sur dix. Le mode projet est ensuite cité par près de trois entreprises sur quatre, devant les missions transverses (70 %). « Les entreprises accordent dorénavant un grand soin aux modes de fonctionnement largement collaboratifs, car elles ont compris que l’apprentissage se fait “en faisant” et “socialement” dans des projets et missions transverses », commente Vincent Belliveau.

Coaching. Un constat lié directement à un autre point fort des politiques de gestion des talents : le coaching, il est mis en avant par 66 % des répondants. « Cela confirme la prééminence des apprentissages informels, et l’intérêt du modèle d’apprentissage 70-20-10 : 70 % reposent sur l’expérience et la pratique, 20 % sur l’entourage et les collègues, et 10 % vient de la formation traditionnelle », note Michel Diaz.

Au-delà de ces définitions, comment les pratiques d’entreprises s’expriment-elles ? Points positifs selon le Baromètre ANDRH-Féfaur-Cornerstone, près de 75 % des entreprises appliquent la gestion des talents à toutes leurs activités (en hausse par rapport aux 70 % de 2015), 44,7 % des entreprises ont une stratégie de gestion des talents qui couvre l’ensemble des salariés (en hausse par rapport aux 40,5 % de 2015) et plus d’un tiers des entreprises (36 %) dispose d’une politique de gestion des talents depuis trois ans et plus.
Point faible : la même proportion d’entreprises (36 %) n’a pas encore mis en œuvre une telle politique, mais cela constitue néanmoins une amélioration par rapport à 2015 où quatre entreprises sur dix étaient dans ce cas.

Problème, le baromètre fait trois constats peu flatteurs sur les dynamiques de ces politiques de gestion des talents à la française. Tout d’abord, la gestion des talents couvre principalement les hauts potentiels, dans plus de la moitié des cas (56 %), et les cadres dirigeants (48 %). « Il est certainement plus facile d’obtenir des budgets pour des populations stratégiques », commente Odile Pellier, co-animatrice de la commission nationale talent management de l’ANDRH.

Fidélisation. « Les entreprises accordent en effet une grande valeur à la fidélisation de leurs dirigeants et au développement de hauts potentiels, souvent destinés à en prendre un jour les rênes, analyse Michel Diaz. Quant aux activités commerciales, fer de lance de l’entreprise sur ses marchés, elles sont confrontées à une pénurie des profils commerciaux, managers ou collaborateurs. Le plus grand des talents serait-il le commercial, que tout le monde s’arrache ? »

Deuxième bémol : les entreprises sous-estiment leurs managers de proximité, les “n + 1”. En effet, ces managers sont beaucoup moins soignés (27,85 %), alors qu’ils ont un grand rôle à jouer pour transmettre la culture d’entreprise, façonner de bonnes conditions de travail et favoriser la performance collective. Ce constat est d’autant plus alarmant que 92 % des 537 professionnels des RH qui ont répondu à l’enquête estiment que c’est d’abord au hiérarchique direct qu’il appartient précisément d’évaluer les talents ! « C’est un avertissement pour les RH en France », note Jean-Paul Charlez.


Enfin, troisième étonnement, la R & D n’est concernée par la gestion des talents que pour 10 % des personnes interrogées, alors que l’innovation est un levier de performance crucial pour se différencier de la concurrence.

Ces constats en demi-teinte font dire au président de l’ANDRH que « La gestion des talents n’est pas un “supplément d’âme” mais bien un investissement rentable. Loin de disparaître, l’entretien annuel se transforme et la formation reste le premier moyen de développer les talents. »


Digitalisation. « La compétitivité des entreprises dépend plus que jamais de leur capacité à attirer, fidéliser et développer les talents, confirme Michel Diaz. Les programmes d’action se généralisent progressivement dans les grandes entreprises ». « Responsabilité, engagement et adaptabilité : ces attentes sont fortes car les entreprises vivent une transformation majeure, faite de digitalisation et de guerre des talents sur les profils les plus recherchés », conclut Vincent Belliveau.

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