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Paru dans Les Cahiers du DRH: N° 201 du 01/09/2013,01/09/2013
Les Cahiers du DRH - 2013
201
Dossier
FICHES CONSEIL DE SYLVAIN NIEL
PLANS DE DÉPARTS VOLONTAIRES
Les plans de départs volontaires à l’épreuve de la LSE
Auteur : 
Par
Sylvain Niel
Avocat associé
Directeur du département GRH FIDAL 14, bd du Général Leclerc 92527 Neuilly-sur-Seine Cedex Tél. : 01 47 38 54 00 Sylvain.niel@fidal.fr
Première partie
La loi relative à la sécurisation de l’emploi renforce le rôle de l’Administration dans la validation des plans de départs volontaires. Sylvain Niel revient sur les différentes étapes de cette procédure et les conséquences des nouvelles dispositions.
Pour les partisans des plans de départs volontaires (PDV), le principe du volontariat laisse à chaque salarié le choix de son avenir professionnel. Pour ses détracteurs, c’est une mascarade où l’on pousse plus au départ que l’on ne le propose.
Aujourd’hui, alors que le site du service public consacre un long développement aux PDV(1), on peut se demander si la loi du 14 juin 2013 relative à la sécurisation de l’emploi (LSE)(2)ne va pas donner un coup d’arrêt à cette pratique. En effet, la législation prévoit des modifications importantes concernant la procédure du licenciement économique, avec notamment l’intervention de l’Administration pour valider ou homologuer un projet de plan de départs volontaires.
Ces nouvelles dispositions sont entrées en vigueur depuis le 1er juillet 2013. Elles changent radicalement l’approche des compressions d’effectifs, dont la qualité des mesures qui les accompagnent est sous le contrôle administratif. Une instruction DGFP/DGT du 19 juillet 2013 explique en détail ce nouveau dispositif. Les primes d’incitations au départ volontaire semblent être dans le collimateur de l’Administration. Selon elle, si la fixation du montant des indemnités de rupture relève du dialogue social interne à l’entreprise, il faut veiller à un certain équilibre entre les mesures indemnitaires et les mesures sociales d’accompagnement.
Comment planifier un plan de départs volontaires dans ce nouvel environnement ? Quelle procédure respecter désormais ? Avec qui faut-il négocier ? Que va exiger la Direccte pour valider ou homologuer un PDV ?
Cadre général du PDV
Choix réel du salarié
Un plan de départs volontaires tend à réduire les effectifs dans un contexte social plus serein par rapport à une procédure classique de licenciements.
Pour le personnel, le volontariat procède en principe d’un libre choix : celui de quitter, ou non, l’entreprise. Cette option doit être réelle. Le départ volontaire ne peut pas s’appliquer à une fermeture d’usine, ou aux seuls salariés dont les emplois sont supprimés, ou encore dans un service où la plupart des emplois vont disparaître. Cela reviendrait à limiter l’alternative entre un départ volontaire et un licenciement économique. À défaut, la rupture risque d’être jugée illicite.
Lors d’une compression d’effectifs, le principe est simple : il faut faire cette proposition à un effectif supérieur en nombre à celui des suppressions d’emplois envisagées. Cela peut concerner tout ou partie du personnel, ou seulement certains des sites ou des catégories professionnelles. Dans tous les cas, la direction doit faire en sorte que l’offre de départ ne constitue pas un départ « contraint ».
Dans la mesure où l’offre de départ volontaire concerne aussi des salariés dont les postes ne sont pas supprimés, la direction doit définir très précisément le périmètre dans lequel les salariés pourront être éligibles à cette offre. Car il ne serait pas judicieux, non plus, que les départs, faute de reclassement possible, conduisent à des recrutements.
Définition des personnels éligibles
La direction doit tout d’abord définir les catégories de personnel concernées par le volontariat.
Une première approche tend à retenir les sites, branches, divisions ou services visés par les suppressions d’emplois. Il convient ensuite d’envisager ceux qui, bien que non concernés par la réorganisation, sont ouverts au bénéfice du départ volontaire. Dans ce cas, l’intégration de ces derniers au plan ne peut être envisagée que dans la mesure où, par permutation de salariés, l’entreprise peut, grâce au volontariat, reclasser un collaborateur travaillant dans l’un des services où des postes sont supprimés. Ce sont les « départs volontaires de solidarité ». Il peut être aussi prévu d’élargir les catégories éligibles à des postes peu qualifiés où la permutation du personnel ne présente pas de difficulté.
Au sein de ces unités, il est encore possible d’affiner les catégories professionnelles éligibles. Cette subdivision est plus souple que celle retenue pour l’application des critères d’ordre des licenciements. En l’occurrence, la notion de catégorie professionnelle, issue des critères d’ordre, ne s’applique pas ici. En effet, une réduction d’effectif réalisée uniquement au moyen de ruptures amiables, conclues avec les seuls salariés volontaires, n’impose pas à l’employeur, qui n’envisage pas de prononcer des licenciements économiques, de consulter le comité d’entreprise sur ces critères de départage(3).
Mais la direction a tout intérêt à identifier les « postes stratégiques », les « hommes clés » et les « hauts potentiels » afin d’anticiper une éventuelle « fuite des cerveaux » ou une « hémorragie des compétences ». Aussi, certaines entités peuvent se trouver exclues du plan en raison du trop grand risque que représente le départ de certains de leurs salariés. Une attention toute particulière doit être portée aux postes de commerciaux, d’ingénieurs, de chercheurs ou de techniciens qui peuvent héberger des hommes clés.
PDV avec ou sans licenciement à la clé
En pratique, la question semble simple. Elle revient à se demander si l’entreprise lance un plan de départs volontaires exclusif de tout licenciement. Mais si la direction constate que le nombre de candidats au départ est inférieur à son objectif en effectif, va-t-elle engager une procédure de licenciement pour obtenir le résultat escompté ou va-t-elle en rester là ? Il s’agit de savoir si le PDV est autonome ou non.
Qu’est-ce qu’un PDV autonome ?
C’est à l’occasion de l’arrêt Renault que la jurisprudence a défini les conditions d’un PDV autonome.
Selon elle, l’employeur qui, pour des raisons économiques, entend supprimer des emplois en concluant avec les salariés intéressés des accords de rupture amiable est tenu d’établir un plan de sauvegarde de l’emploi lorsque les conditions prévues par le Code du travail (4)sont remplies.
En revanche, un plan de reclassement, qui ne s’adresse qu’aux salariés dont le licenciement ne peut être évité, n’est pas nécessaire dès lors que le plan de réduction des effectifs au moyen de départs volontaires exclut tout licenciement pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés en termes de suppressions d’emplois.
Dans ces conditions, la société Renault qui s’est engagée, dans la mise en œuvre de son plan d’ajustement des effectifs basé sur le volontariat, à ne prononcer aucun licenciement, n’était pas tenue d’établir un plan de reclassement(5). Cette jurisprudence s’est prononcée sur l’obligation de reclassement interne au groupe, laquelle ne s’impose pas dès lors que le salarié décide de quitter définitivement l’entreprise et que cette dernière exclut de son côté tout licenciement.
PDV et reclassement
Cela signifie qu’un plan de départ volontaire ne peut pas se soustraire à l’obligation de reclassement interne s’il n’est pas exclusif de tout licenciement.
Ainsi, ne constitue pas un PDV autonome la suppression de tous les postes d’officier mécanicien navigant d’une compagnie aérienne qui a établi un plan de départs volontaires concernant 89 de ses salariés exerçant cette profession et alors que les cinq salariés qui l’ont refusé ont été licenciés pour motif économique. Selon la Cour de cassation, l’employeur devait établir un plan de sauvegarde de l’emploi intégrant un plan de reclassement. En effet, l’objectif que s’était fixé la compagnie aérienne, dans le plan de départs volontaires, n’était pas de modifier des contrats de travail, mais de supprimer 89 emplois d’officier mécanicien navigant, ce qui devait conduire les intéressés refusant l’offre de départ volontaire à être reclassés dans l’entreprise ou à être licenciés(6). Cet arrêt apporte aussi un éclairage intéressant en énonçant que la modification contractuelle consécutive à un changement d’emploi implique une suppression d’emploi.
Si l’employeur n’est pas tenu d’établir un plan de reclassement interne lorsque le plan de réduction des effectifs au moyen de départs volontaires exclut tout licenciement pour atteindre les objectifs assignés en termes de suppression d’emplois, il en va autrement lorsque le projet de réduction d’effectif de l’employeur implique la suppression de l’emploi de salariés qui ne veulent ou ne peuvent quitter l’entreprise dans le cadre du plan de départs volontaires.
Ainsi, une opération d’externalisation entraîne nécessairement la suppression des emplois concernés dans l’entreprise d’origine et le salarié peut prendre acte de la rupture, ce qui produit les effets d’un licenciement nul, car il se trouve privé d’emploi en l’absence d’un plan de reclassement interne dans le plan social(7).
En conclusion, un plan de départs volontaires autonome dispense de l’obligation d’établir un plan de reclassement interne.
Faut-il négocier le PDV ?
Les départs volontaires tendent à réduire en douceur les effectifs sans pour autant constituer une échappatoire qui permettrait d’éviter la procédure légale de consultation des représentants du personnel au titre des licenciements économiques. En effet, si l’employeur n’est pas tenu d’appliquer, aux salariés concernés, certaines des garanties individuelles inhérentes à un licenciement économique, il doit néanmoins respecter toutes les dispositions à l’égard des représentants du personnel comme en matière de licenciement collectif. Ainsi, si la direction choisit de privilégier les départs volontaires pour la suppression de 400 emplois, par exemple, cette opération de gestion du personnel s’analyse en un projet de licenciement collectif et doit être soumis à la procédure de consultation des représentants du personnel prévu dans ce cas (8).
Priorité à l’accord collectif
Mais, pour autant, faut-il négocier un accord d’entreprise avec les syndicats ?
Avant la loi du 14 juin 2013, la jurisprudence estimait que la rupture d’un contrat de travail pour motif économique pouvait résulter d’un départ volontaire dans le cadre d’un accord collectif, mis en œuvre après consultation du comité d’entreprise(9). Un plan de départs volontaires pouvait donc être intégré dans un PSE et faire l’objet d’un accord collectif de réduction des effectifs(10). Une grande partie des décisions judiciaires relatives aux plans de départs volontaires constatait d’ailleurs l’existence d’un accord collectif, sans en faire pour autant une condition de sa mise en œuvre.
La loi précitée de sécurisation de l’emploi permet à la direction de choisir entre la négociation d’un accord collectif à majorité qualifiée et validé par l’Administration dans le cadre d’un contrôle restreint ou un PDV unilatéral homologué par cette dernière avec à la clé un contrôle serré des mesures d’accompagnement. Dès lors, on se demande si certaines dispositions peuvent être validées dans le cadre d’un accord majoritaire, alors qu’elles s’exposeraient à un refus d’homologation. L’instruction administrative de juillet 2013 le laisse penser quand elle écrit : « La négociation d’un accord collectif majoritaire traduit un équilibre dont il convient de tenir compte et qui doit conduire la Direccte à présumer que le contenu du PSE est conforme aux exigences légales en vue d’assurer le reclassement des salariés, tant en interne qu’en externe. »
Priorité est donc donnée à l’accord collectif, consacrant ainsi la pratique de nombreuses entreprises qui voyaient dans un plan de départs volontaires une procédure concertée, donc négociée avec les syndicats de l’entreprise.
Désormais, la pratique est reconnue par la loi et permet pour l’instant de neutraliser certaines questions, à ce jour sans réponses, sur la portée de quelques dispositions du plan. Ainsi, lorsqu’il est négocié sous la forme d’un accord majoritaire, l’Administration n’a pas vocation à en contrôler le contenu. Aux termes de la loi, ce contenu ne figure pas en effet parmi les dispositions contrôlées par la Direccte(11).
Rôle de l’Administration
Certaines Direccte surveillent de très près la qualité du projet que doit présenter le candidat pour être éligible et l’attractivité excessive de certaines indemnités de départ. Et elles exigent que le PDV définisse concrètement la notion de « projet éligible » pour les candidats, qu’il fixe des critères d’admission ou de refus et qu’il contienne une grille objective d’évaluation.
Selon l’un de ses responsables, « le projet retenu par l’Administration repose sur :
  • la production d’un CDI ou d’un CDD d’au moins 6 mois, signé ;
  • la création d’une entreprise viable, au vu des aptitudes professionnelles du salarié ;
  • une formation qualifiante d’une densité telle que le salarié ne peut travailler durant celle-ci. »
Ainsi, même avec un accord majoritaire, il est à craindre qu’une entreprise ne puisse pas se contenter d’accepter tous les volontaires, au risque d’admettre des profils laissant à terme les intéressés sans ressources, lorsqu’ils n’ont pas d’autre projet que de s’inscrire au chômage. Il en va ainsi pour ceux dont l’âge laisse présumer une préretraite intégralement financée par les Assedic. Selon le responsable de cette Direccte, un accord majoritaire qui ne respecterait pas ces conditions serait invalidé par l’Administration.
D’autres Direccte laissent entendre que le contrôle administratif d’un PDV se limite à la vérification qu’il s’agit bien d’un véritable volontariat et non de licenciements déguisés.
L’épreuve risque d’être redoutable entre les injonctions aléatoires de l’Administration, qui peut imposer de limiter les candidats à ceux qui pourront rapidement retrouver un emploi, et la volonté patronale de voir partir le plus grand nombre. Bien entendu, il conviendra d’éviter tout critère de sélection discriminatoire, tel que l’âge, par exemple.
Enfin, si, dans le cadre de son pouvoir de contrôle, la Direccte exige que soient exclus les candidats dépourvus de tout projet professionnel précis, elle peut, par cette posture, générer de nombreux contentieux. Sous la pression de l’Administration, l’entreprise risque de rédiger un motif de refus contestable en ce qu’il présume « de l’inemployabilité du demandeur » ou « de son absence de volonté de rechercher un emploi ». Dès lors, le salarié ainsi frustré ne serait-il pas en droit de prendre acte de la rupture de son contrat de travail ? Comment sera jugé, par le conseil de prud’hommes, ce refus patronal qui ne repose finalement sur aucun élément objectif ?
Si l’attitude de certaines Direccte persiste, les directions risquent de revenir rapidement vers les licenciements désignés, où les critères d’ordre guident le choix, sans privilégier pour autant celui de l’employabilité des licenciés.
Comment négocier le PDV ?
En cette matière, l’expérience enseigne que la signature d’un accord majoritaire n’est pas chose facile. Il est à la convergence d’intérêts parfois contradictoires : ceux des syndicats animés d’une volonté électoraliste, et ceux d’un employeur qui scrute les médias par crainte d’un dérapage de nature à avoir des conséquences néfastes sur le cours de l’action. Ou encore des représentants du personnel qui se focalisent sur l’indemnisation de ceux qui partent, face à une direction qui veut rassurer ceux qui restent.
Accord de méthode
Cette négociation commence souvent par la signature d’un accord de méthode sur la procédure, que la loi a réduit volontairement à deux réunions avec le comité d’entreprise, enfermées dans un délai préfix de 2 à 4 mois. Ce calendrier contraint peut être ré-oxygéné par un accord où, sur le même espace-temps, on multiplie les réunions préparatoires, les négociations collectives et les réunions d’information pour finaliser un avis et conclure l’accord tant escompté.
C’est aussi l’occasion de mettre en place des instances facilitatrices, comme des comités consultatifs, des groupes d’étude, des rencontres bilatérales ou des commissions de suivi.
L’objectif est d’évacuer les sujets conflictuels ou délicats dans des rencontres à taille humaine où le dialogue prévaudra sur l’affrontement. L’accord de méthode n’est pas seulement un calendrier de réunions, mais c’est surtout un outil de dialogue au service d’un objectif : la conclusion de l’accord majoritaire pour le PDV. Il n’est donc pas un entonnoir où l’on enfonce le dialogue social, mais un outil à son service.
Enfin, cet accord concède des avantages aux représentants du personnel et aux syndicats, tels que des crédits d’heures supplémentaires, la prise en charge de réunions préparatoires ou encore la dotation exceptionnelle d’un budget.
C’est un accord collectif classique qui, pour être valable, doit être signé par un ou plusieurs syndicats représentatifs ayant recueilli au moins 30 % des suffrages exprimés lors du premier tour des élections du comité d’entreprise et surtout qui ne doit pas faire l’objet de l’opposition des syndicats majoritaires(12).
Cet accord peut être négocié au niveau de l’entreprise, d’une unité économique et sociale (UES), de certaines filiales d’un groupe (intragroupe) ou encore au niveau de l’ensemble d’un groupe. Les accords négociés dans les groupes permettent d’harmoniser les procédures de consultation portant sur un PDV impliquant plusieurs filiales. C’est l’accord qui fixe son champ d’application, constitué de tout ou partie des entreprises constitutives du groupe(13). Dans ce cas, la représentativité syndicale est appréciée au niveau du périmètre retenu par l’accord. L’Administration a précisé que « le pourcentage de 30 % se calcule par la consolidation des résultats des dernières élections de chacune des entreprises ou établissements concernés composant le groupe mesuré pour un cycle électoral considéré »(14).
Ainsi, une filiale, où un syndicat défavorable représente 52 % des 800 suffrages aux dernières élections, peut se trouver neutralisée par l’intégration d’une autre société où un syndicat représente 45 % des 3 500 votants de cette dernière. Sur ce périmètre, le syndicat hostile ne représente plus que 10 % des suffrages exprimés par rapport à l’autre qui obtient 32 % des voix. Incapable d’exercer un droit d’opposition, le syndicat défavorable ne peut pas contrer l’accord signé sur ce périmètre.
Articulation négociation-consultation
On voit que l’accord de méthode peut faciliter la négociation collective tant par ses caractéristiques que par sa portée juridique.
Le véritable enjeu est de prévoir une articulation cohérente de la négociation et de la consultation, même si le législateur a pris soin de préciser que le seul fait d’ouvrir une négociation avec les syndicats, avant la première réunion du comité d’entreprise, ne peut constituer un délit d’entrave(15). Comme l’indique l’Administration, « le comité d’entreprise est consulté sur le projet de licenciement et ses modalités d’application, ainsi que l’accord collectif majoritaire. Il ne peut pas remettre en cause les mesures de l’accord majoritaire, ni obtenir la prorogation du délai mentionné à l’article L. 1233-30 ».
D’un point de vue pratique, il est conseillé de lancer la première réunion du comité d’entreprise avant d’engager la négociation avec les syndicats. Cette dernière se trouve encadrée par le délai préfix de l’article L. 1233-30 du Code du travail. Cette méthode permet d’anticiper un échec éventuel des négociations. La direction peut ainsi reprendre la main en poursuivant le processus de consultation, entamé par la première réunion du comité d’entreprise, jusqu’à ce que ce dernier rende un avis ou, à défaut, jusqu’à la fin du délai préfix. Cela permet également de constater qu’à défaut d’avis le comité d’entreprise est réputé avoir été consulté. Même si la loi autorise de fixer, par accord collectif, des délais différents, donc plus courts, il est déconseillé de prévoir un délai différent de celui prévu par l’article précité, car en cas d’échec des négociations, les grandes étapes du calendrier demeureront valables et la direction pourra les proposer aux instances concernées.
Les 10 questions préalables à l’accord de méthode
• Combien de départs sont-ils envisagés ?
• Ces départs risquent-ils d’alourdir la charge de travail du personnel restant ?
• Les conditions de travail changent-elles ?
• Concernent-ils plusieurs établissements ?
• Le PDV est-il exclusif de tout licenciement ?
• Prévoyez-vous des bilatérales ?
• L’accord majoritaire est-il possible ?
• Le comité d’entreprise est-il favorable au PDV ?
• Le comité d’entreprise va-t-il désigner un expert ?
• Un CHSCT risque-t-il de recourir à un expert ?
Étapes de la nouvelle procédure
Comment construire un projet de calendrier de procédure conjuguant des instances aussi diverses qu’un comité central d’entreprise, des comités d’établissement, des CHSCT et des organisations syndicales ?
Pour seuls repères : le délai préfix séparant la première réunion du comité d’entreprise ou du comité central et la dernière où son avis doit être rendu ou constaté. Ce délai est de deux mois pour un plan comportant de 10 à 99 suppressions d’emplois. Il est porté à trois mois entre 100 et 249 et à quatre mois au-delà(16). En principe, le comité d’entreprise tient, à l’intérieur du délai préfix, au minimum deux réunions espacées d’au moins 15 jours. Le délai préfix peut être aménagé par un accord collectif d’entreprise ou de groupe.
Attention toutefois, le délai de procédure ne commence à courir que lorsque l’information du comité d’entreprise a été faite au double titre, d’une part, des projets de restructuration et de compression d’effectifs(17)et, d’autre part, du projet de licenciement économique collectif(18). C’est donc à la date de cette réunion, si tous les thèmes sont à son ordre du jour, ou à celle où le dernier des sujets sera traité, que commence à courir le délai préfix. Pour bâtir un tel calendrier, il faut une méthode. En voici une qui se décline en deux grandes séquences :
  • tout d’abord, on commence par placer les deux réunions du comité d’entreprise, prévues dans le cadre du délai préfix, aux extrêmes du calendrier. Puis, on prévoit les réunions des comités d’établissements lorsqu’un comité central est saisi. Celles-ci suivent celles du comité central(19) ;
  • ensuite on place, éventuellement, celles des CHSCT et de son instance de coordination, qui doivent toutes précéder la consultation du comité d’entreprise. On positionne aussi les réunions de restitution des rapports d’expertise, qu’il s’agisse de l’expert du comité d’entreprise ou celui du CHSCT. L’un et l’autre de ces experts présentent leurs rapports aux instances concernées dans les 15 jours précédant le délai imparti au comité d’entreprise pour rendre son avis(20).
Enfin, on intercale les réunions, consacrées à la négociation collective du plan de départs volontaires, avec les syndicats représentatifs, entre le lancement de la procédure et la phase finale de consultation.
La première construction du calendrier tend donc à positionner les étapes par ordre chronologique.

Planning de procédure pour un plan prévoyant entre 100 et 250 départs

ÉtapesInterlocuteursDélaisSemaines
Réunion 0 pour remise convocation et documentsCCEJ-9Semaine 1
Réunion d’information & désignation expertCCEJSemaine 2
NotificationDireccteJ+1
Réunion d’informationCEJ+1
CHSCT 
Désignation expert CHSCTInstance de coordination CHSCT 
Négociation collectiveSyndicats Semaine 3 à semaine 10
Restitution du rapport d’expertiseInstance de coordination CHSCTJ+76Semaine 11
Restitution du rapport d’expertise & consultationCHSCTJ+76
CCEJ+76
ConsultationsCCEJ + 3 mois (91 jours)Semaine 12
CEJ+92 jours
Signature de l’accord majoritaireSyndicatsJ+93 jours
Demande de validationDireccte Semaine 13

Ensuite, il convient d’intégrer cette première ébauche de procédure dans un calendrier où apparaissent, semaine par semaine, les délais incompressibles prévus par la législation (voir tableau ci-avant).
Bien entendu sur trois mois, il est possible d’intégrer des réunions supplémentaires avec les comités d’entreprise et les syndicats. Au rythme de deux par semaine, ce n’est pas moins de 26 réunions qui sont possibles, alors que la stricte application légale en prévoit implicitement une douzaine.
À ce stade, c’est une question qui est loin d’être anodine, dans la mesure où il s’agit d’accorder plus de poids à la négociation collective, pour aller vers la signature d’un accord majoritaire. Dès lors, c’est en priorité aux syndicats qu’il faut dédier ces réunions supplémentaires entre la 3e et la 10e semaine. Arithmétiquement, ce sont quatorze réunions de négociations collectives qui sont envisageables sur un total de 26 possibles.
La deuxième partie de cette fiche conseil sera publiée dans le numéro du mois d’octobre des Cahiers du DRH. Elle sera consacrée au contenu du PDV.
Notes
(2)
L. no 2013-504, 14 juin 2013.
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(3)
Cass. soc., 12 juill. 2004, no 02-19.175.
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(4)
C. trav., art. L. 1233-61.
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(5)
Cass. soc., 26 oct. 2010, no 09-15.187.
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(6)
Cass. soc., 9 oct. 2012, no 11-23.142.
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(7)
Cass. soc., 25 janv. 2012, no 10-23.516.
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(8)
Cass. soc., 10 avr. 1991, no 89-18.485.
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(9)
Cass. soc., 13 sept. 2005, no 04-40.135.
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(10)
Cass. soc., 11 oct. 2006, no 05-43.743.
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(11)
C. trav., art. L. 1233-57-2.
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(12)
C. trav., art. L. 2232-1.
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(13)
C. trav., art. L. 2232-30.
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(14)
Circ. DGT no 20, 13 nov. 2008.
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(15)
C. trav., art. L. 1233-46.
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(16)
C. trav., art. L. 1233-30.
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(17)
C. trav., art. L. 2323-15.
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(18)
C. trav., art. L. 1233-30.
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(19)
C. trav., art. L. 1233-36.
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(20)
C. trav., art. L. 1233-35 ; C. trav., art. L. 4614-12-1.
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