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ARCHIVES

Le Lamy santé securité au travail
Partie 5 -
Règles applicables dans tous les secteurs et procédés de travail
Gestion des risques psychosociaux
Etude 544 -
Stress et travail
Section VI -
Le burnout
§ 1 -
Comprendre le burnout
544-62 La description du burnout

Dejean de la Bâtie, Aurélia

Le burnout comme le stress trouve sa source dans le déséquilibre entre les contraintes de travail et les ressources de la personne. Outre l'épuisement qu'il provoque, il s'accompagne bien souvent d'un manque d'enthousiasme et d'une remise en cause de l'investissement qui a été fourni.

Edelwich et Brodsky vont ainsi proposer de découper le syndrome de burnout en 4 étapes :

  • —  un enthousiasme, une implication et un niveau d'aspiration initial élevé ;
  • —  la stagnation : quelques obstacles commencent à freiner l'enthousiasme initial du sujet. Il s'en suit une désillusion progressive due à un manque de succès et à une insuffisance de ressources disponibles. Le sujet compense le déficit de plaisir par un surinvestissement qui s'avère contreproductif, ce qui produit chez lui un stress qui se traduira par une fatigue émotionnelle grandissante. La santé du sujet commence à se détériorer ;
  • —  la désillusion, la frustration : la personne commence à douter du sens de son travail, de ses jugements et de ses compétences. Une réaction d'auto-défense se met alors en place, si la situation perdure. Ceci pourra alors la conduire à des réactions telles que le cynisme, l'indifférence, voir l'agressivité vis-à-vis de l'environnement professionnel ;
  • —  enfin, l'on observe, un retrait et un détachement émotionnel conduisant en un état d'apathie généralisée. La personne se sent alors consumée de l'intérieur. (Edelwich, J. & Brodsky, A. (1980): « Burnout. Stages of disillusionment in the helping professions” New York, NY : Human Science Press).

Le psychologue Bruno Lefebvre caractérise de son côté le burnout en 3 étapes : « la lune de miel », la « phase de résistance » et la « phase de rupture ». Trois éléments sont également à prendre en compte : l'individu, l'environnement et l'entreprise. Chaque élément joue son rôle pour enrayer ou non le phénomène.

« La première phase correspond à cette période dans laquelle le salarié aime son métier et celui-ci le lui rend bien. On retrouve particulièrement cet état chez les professions à forte valorisation connotées par une relation d'aide comme par exemple le médecin l'avocat qui exercent en outre des métiers valorisés socialement. Le retour en termes de reconnaissance est alors très important La « pompe » à reconnaissance se met en marche, le reste paraissant fade pour l'individu qui investit peu de champs en dehors de son travail, ce dernier occupant déjà beaucoup de place. Cette phase peut durer très longtemps.

La deuxième phase est celle dans laquelle l'individu est très engagé, très investi, mais où les fruits reçus en termes de reconnaissance s'amenuisent. Pour reprendre nos exemples précédents, c'est le cas d'un avocat collaborateur excellent qui n'arrive pas à s'associer à son cabinet, ou d'un médecin dont le patient décède. Dans cette deuxième phase, s'initie alors un décalage entre l'investissement du salarié et ce qu'il en retire. Il y a alors deux solutions :

  • —  soit il renonce à cette histoire idéalisée et décide de construire autre chose (avoir des enfants ou s'investir dans une activité sportive ou bénévole, le travail prend alors une place plus relative dans sa vie) ;
  • —  soit, l'individu augmente encore son investissement pour retrouver cet « âge d'or » dans lequel la reconnaissance perçue était plus importante. Cet état s'accompagne parfois de phrase du type « avant, c'était mieux » et de critiques de l'environnement actuel.

À ce stade, l'environnement professionnel de l'individu aura un impact fondamental : les proches et/ou le management peuvent ou non l'aider à réfléchir sur ce qu'il attend à retour de ce sur-investissement et évaluer avec lui si ces attentes sont réalistes. Il est parfois aussi nécessaire de comprendre qu'un collaborateur très engagé n'est pas toujours performant, ce qui est parfois difficile à accepter... Par exemple, un bon commercial ne sera pas forcément sélectionné pour devenir manager d'une équipe commerciale car d'autres compétences seront attendues. Faut-il lui laisser croire qu'être bon commercial suffit pour devenir manager, ou bien faut-lui annoncer que sa nomination ne va pas de soi, au risque de le démotiver ? Il est ici essentiel que les règles de promotion et de valorisation soient communiquées et comprises au sein de l'organisation, tout autant qu'assurer la formation des managers afin d'aborder ce type de sujet avec leurs collaborateurs de la meilleure manière.

La troisième phase est celle de la rupture. Par exemple, un accident de voiture ou de santé, ou encore un état dépressif majeur, apparaissent soudainement. Généralement, les plus touchés sont des personnes très endurantes et dont l'estime de soi se nourrit beaucoup de la réussite professionnelle ou de la reconnaissance. Souvent, il s'agit de personnes ayant été capables de longtemps faire face à des situations difficiles et qui pourtant s'effondrent subitement, car ils sont « usés » par une accumulation » (propos recueillies dans les Cahiers Lamy du CE, no 14, avril 2015, « comprendre le burnout, ce mal qui frappe l'entreprise »).