webleads-tracker


logo WK-RH

WK-RH est le site Lamy-Liaisons Sociales dédié aux acteurs des ressources humaines : information, documentation, actualités et offres d'emploi pour faciliter votre vie professionnelle.

ARCHIVES

Le Lamy santé securité au travail
Partie 5 -
Règles applicables dans tous les secteurs et procédés de travail
Gestion des risques psychosociaux
Etude 544 -
Stress et travail
Section VI -
Le burnout
§ 2 -
Prévenir le burnout
544-67 Les actions de prévention du burnout

Dejean de la Bâtie, Aurélia

Selon le psychologue B. Lefebvre, « Il existe un discours simplificateur selon lequel celui qui fait un burnout est en surcharge de travail et/ ou ne sait pas s'arrêter ». (Propos recueillies dans les Cahiers Lamy du CE, no 14, avril 2015, « comprendre le burnout, ce mal qui frappe l'entreprise »). Il suffirait donc pour lui d'alléger sa charge de travail, ou bien de partir en vacances... ».

En réalité, le burnout n'est pas un excès de travail qui provoque une grosse fatigue. En conséquence, il n'est pas amélioré par une simple période de repos. On observe que suspendu temporairement par l'éloignement du contexte professionnel (un arrêt de travail, une prise de congé), l'épuisement revient dès la reprise de travail chez les personnes réellement victime d'un burnout.

En fait, il faut comprendre que le burnout ne concerne pas que l'activité professionnelle (voire seulement une tâche précise) particulièrement fatigante ou stressante. En effet, le syndrome du burnout tel que d'écrit notamment par Maslach ne se limite pas à l'épuisement professionnel, il est constitué d'une seconde dimension : la dépersonnalisation (ou cynisme) se manifestant par une limitation de l'implication personnelle et une indifférence vis-à-vis du travail. La troisième dimension est la perte de l'accomplissement personnel, se traduisant par une inefficacité au travail et une dévalorisation.

Ainsi dans l'organisation de travail, pour détecter le plus en amont possible le burnout, il faut avoir en tête trois facteurs de risque essentiels et combinables : la surcharge de travail, le surengagement et le manque de soutien managérial.

Une politique de prévention du burnout devra donc s'interroger sur :

  • —  l'organisation de travail,
  • —  la communication interne notamment sur le sens qui est donné aux expressions « qualité du travail » et/ou « bien faire son travail » (il est intéressant notamment de voir quelle est l'image que véhiculent les cadres dirigeants en termes d'implication au travail, d'amplitude horaire au bureau…),
  • —  et enfin l'organisation managériale.

A noter que la FIRPS (fédération des intervenants en risques psychosociaux) a publié, le 29 mars 2016, un guide intitulé "prévenir le burnout" dont l'objectif est de partager les bonnes pratiques qui sont parues utiles aux différents cabinets ayant adhéré à la FIRPS et les points de vigilance repérés sur le terrain. A cet effet, le guide évoque les éléments à prendre en compte dans le cadre de la prévention primaire et ceux relevant de la prévention secondaire ("Prévenir le burnout", FIRPS, mars 2016, www.firps.org).

Schématiquement, les actions de prévention pourront s'articuler autour des mesures suivantes :

1.  Informer et sensibiliser les travailleurs les dirigeants, les ressources humaines et les partenaires sociaux aux mécanismes et processus du burnout.

Chacun doit être en capacité de détecter d'éventuels signaux émanant de leurs collègues ou d'eux-mêmes :

-     faire connaître, faire savoir que le burnout ne dépend pas de la « fragilité » ou, à l'inverse, uniquement du surinvestissement individuel dans le travail,

-     Expliciter le rôle des différents acteurs de prévention (employeur manager, service de santé au travail, représentant du personnel…) afin de réagir avant que la situation ne se détériore.

2.  Mettre en place d'un processus rigoureux dvaluation de la charge de travail

Nous ne reviendrons pas sur cet aspect que nous avons traité dans le cadre de la prévention du stress. Nous renvoyons donc sur ce point au point 544-33 de notre étude

3.  Garantir un soutien social solide

Un vrai collectif de travail se caractérise par une interdépendance des membres d'une même communauté de travail. Les personnes qui s'engagent dans la réussite du collectif doivent se sentir soutenues par leurs collègues et leur hiérarchie.

De plus, lorsqu'il entame la phase que nous avons qualifiée de « résistance » notamment lorsque le salarié commence à développer un discours critique sur le travail des autres et la reconnaissance qui lui est témoignée, le collectif de travail sera utile pour l'aider à réfléchir et notamment son responsable hiérarchique pourra le dissuader de se surengager.

4.  Mettre en place des espaces de discussion entre pairs

Afin de permettre d'échanger et de développer des bonnes pratiques. Les espaces de régulation et de discussion permettent de s'assurer que les travailleurs ont une vision claire des priorités, les moyens d'anticiper les pics d'activité et de traiter la surcharge. Peuvent ainsi être évoquées les questions suivantes :

À quelles difficultés récurrentes se heurtent les travailleurs ?

Comment expliquer ces différentes situations?

Y-a-t-il une autre manière de faire à mettre en œuvre, pour diminuer la fréquence de ces situations ? Quelles solutions collectives peuvent être apportées ?

Clarifier les règles de reconnaissance et de promotion

Le surengagement est souvent lié à la recherche d'un résultat hypothétique qui peut s'incarner dans une forme de reconnaissance (par exemple, « être promu » ) tout autant que dans une vision hypertrophiée de sa mission (« être indispensable », « être partout »).

Il faut donc bien définir ce qui est attendu de chacun, pour éviter les conflits de valeurs sur le travail. Un dialogue entre travailleurs et encadrement devra donc s'instaurer sur ce que signifie un travail bien fait, compte tenu des contraintes qui s'imposent.

Le management et les RH doivent aussi être transparents et équitables dans le processus de reconnaissance des uns et des autres.

Selon les réflexions de Bruno Lefebvre, « avec franchise et délicatesse, ils doivent prendre le temps de faire réfléchir la personne concernée afin qu'elle se fixe des objectifs atteignables, tout en se sentant soutenue pour les remplir. Cette posture suppose un travail de formation continue des managers ». « in Le collectif de cadres peut-il prévenir le burnout, soin-cadres, nº 94, mai 2015, p. 39)