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Anne Broches, directrice exécutive RH de Lidl France : « Nous visons l’intégration en CDI de primo-accédants à l’emploi sans qualification »

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Interview

Anne Broches, directrice exécutive RH de Lidl France : « Nous visons l’intégration en CDI de primo-accédants à l’emploi sans qualification »

Nommée en mars 2018 directrice exécutive ressources humaines de Lidl France (33 000 collaborateurs), Anne Broches accompagne la transformation de cette entreprise secouée en mars 2017 par un reportage au vitriol de Cash Investigation sur les conditions de travail. Elle revient sur ses marqueurs RH, les chantiers à venir et sur le programme de bien-être PEP'S dont le déploiement vient de s’achever.

09/04/2019 Liaisons-sociales.fr

Anne Broches, directrice exécutive RH de Lidl France : « Nous visons l’intégration en CDI de primo-accédants à l’emploi sans qualification » 	 © Anne Broches, directrice exécutive ressources humaines de Lidl France

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Liaisons Sociales : Lidl vient de terminer le déploiement, dans son réseau de plateformes logistiques, de son programme de bien-être PEP'S. Quels sont ses objectifs ?
 
Anne Broches : L’idée est de prévenir les risques professionnels via l’échauffement. Concrètement, avant chaque prise de poste, le matin ou l’après-midi, les opérateurs logistiques de nos 25 plateformes (environ 4 000 salariés, NDLR) peuvent assister à un échauffement musculaire d’une dizaine de minutes animé par un salarié spécialement formé. C’est un moment à la fois de détente, de bien-être et d’émulation collective. A l’origine, c’est une initiative issue du terrain, née sur notre plateforme logistique de Meaux (Seine-et-Marne, NDLR). L’idée des équipes était de préparer physiquement les opérateurs logistiques aux travaux de manutention de la journée. Nous avons trouvé cet exercice très intéressant et devant le succès rencontré à Meaux, nous avons souhaité le modéliser afin de l’étendre sur tout notre réseau. Avec l’apport d’un prestataire spécialisé, nous avons ajouté à l’échauffement musculaire une dimension collective. Grâce à notre partenariat avec l’équipe de France de handball, Nikola Karabatic a participé au lancement officiel de PEP’S en septembre 2018. Le succès est depuis au rendez-vous, puisque le taux de participation des collaborateurs oscille entre 90 et 100 %. Précisons que ce rendez-vous se situe sur le temps de travail dans le cadre du volontariat.
 
LS : PEP'S a-t-il un impact sur la baisse des accidents de travail ? Comptez-vous reproduire cette démarche dans vos supermarchés ?
 
A. B. : Nous espérons bien sûr qu’il y aura moins d’accidents grâce à PEP’s mais nous ne pouvons pas le savoir à cette heure. J’ajouterais que ce n’était pas l’unique objectif de PEP’s. Outre l’aspect prévention, c’est, selon moi, davantage un moment porteur de sens. C’est pour cette raison que nous constatons une adhésion importante à ce programme. Nous allons tenter de le répliquer dans nos 1 500 supermarchés (environ 27 000 salariés, NDLR). Nous sommes en pleine réflexion sur le sujet. La formule sera sans doute différente car dans nos magasins il n’y a pas de prise de poste comme sur nos plateformes.
 
LS : Comment Lidl prend-t-il en compte la prévention des risques professionnels dans ses points de vente ?
 
A. B. : Lidl a opéré en 2012 un virage stratégique important en sortant du hard discount pour devenir distributeur généraliste. Ce changement s’est notamment matérialisé par la mise en œuvre d’un programme de rénovation de nos 1 500 magasins. 800 sont d’ores et déjà rénovés. Parallèlement, l’entreprise a souhaité améliorer les conditions de travail dans ses points de vente mais aussi dans ses plateformes. La voie retenue a été celle d’investir dans des équipements permettant d’alléger la charge de travail et non de robotiser les tâches. Par exemple, nous avons investi dans une filmeuse automatique de palettes, ce qui a permis de diminuer sensiblement l’effort physique de l’opérateur. Dans nos supermarchés, nous avons acquis des presses à balles automatiques, des tire palettes à hauteur variable ainsi que des caddies à fond constant, ce qui évite au collaborateur de se baisser en permanence. Le résultat de toutes ces actions a été une diminution de nos taux de fréquence et de gravité. Sur la période 2013-2018, sur le périmètre des plateformes et des supermarchés, notre taux de fréquence a ainsi diminué de 45 % et notre taux de gravité de 20 %. A noter que nous avons signé un accord QVT dès 2012. Ce dernier, qui a été renouvelé en 2017 et arrive à échéance en fin d’année, contient également des mesures relatives à l’amélioration de nos conditions de travail, dont la prévention des risques psychosociaux.
 
LS : Malgré tous ces efforts, l’entreprise continue d’avoir un turn-over élevé. Comment l’expliquez-vous ?
 
A. B. : C’est exact, nous avons un turn-over de 25 %, qui est supérieur à celui du secteur de la distribution alimentaire. C’est à mon sens le revers de la médaille de notre politique RH qui consiste à recruter à 97 % en CDI des primo-accédants à l’emploi sans qualification. Cette politique volontariste sur l’emploi, que nous comptons préserver, dégrade du coup notre turn-over, car une fois formés et insérés, certains collaborateurs souhaitent quitter l’entreprise. Pour comprendre ce choix, nous avons commencé à mener des entretiens de départ. Les premiers retours montrent que pour 32 % des candidats au départ, le motif est d’ordre personnel. Au sein de cette catégorie, 37 % disent souhaiter changer de secteur, 26 % évoquent des raisons familiales et 25 % les conditions de travail, en particulier les horaires. Par ailleurs, notre taux de turn-over s’explique aussi en partie par notre forte croissance, qui nous a contraints à recruter massivement et rapidement. Nous avons certainement baissé la garde sur nos exigences en matière de recrutement.
 
LS : En septembre 2017, un sujet de Cash Investigation a tiré à boulets rouges sur les conditions de travail chez Lidl. Quelles ont été les conséquences de ce reportage en interne et en externe ?
 
A. B. : En matière de recrutement, nous avons constaté un ralentissement des candidatures pendant environ deux mois, puis le flux est revenu à son niveau normal. Une chose nous a frappés : pendant les entretiens de recrutement, pas une seule fois les sujets abordés par l’émission Cash Investigation ne sont intervenus. En interne, la première impression après avoir visionné le reportage c’est de se dire « mais c’est pas nous ». Cette phrase je l’ai souvent entendue prononcée par nos collaborateurs. Nous avons certes nos points de faiblesse, par exemple sur la gestion des inaptitudes liées au travail que nous tentons de corriger en favorisant le reclassement, mais l’entreprise ne ressemble absolument pas à ce que décrit Cash Investigation. Par exemple, nous avons une politique de rémunération attractive par rapport au secteur. Nos trois dernières négociations sur les salaires se sont d’ailleurs soldées par la signature de trois accords unanimes. Par rapport à nos IRP, il y a eu dans la foulée du reportage quelques réunions agitées mais pas de mouvements sociaux liés à l’émission.
 
LS : Quelles actions avez-vous décidé en interne suite au reportage ?
 
A. B. : Nous avons constitué de janvier 2018 jusque à l’été de la même année des groupes de parole de 100 personnes, dénommés « Entre Nous », où tous les collaborateurs étaient conviés. Sur une journée, animée par un manager, les salariés étaient invités à participer à des ateliers et à une table-ronde. Nous avons ainsi pu capter le ressenti des personnels, puis construire les réponses adaptées. Par exemple, suite à ces échanges, nous avons bâti un programme dit « passerelle » pour favoriser les mobilités. Nous avons aussi lancé un chantier sur la formation pour les salariés des supermarchés, centrée sur l’expérience client. Et nous avons organisé une votation pour changer le nom de certains métiers. Ainsi, les salariés ont décidé que le « caissier employé libre-service » devienne « l’équipier polyvalent », et que le « préparateur de commande » soit rebaptisé « opérateur logistique ».
 
LS : Quels sont les grands axes de votre politique RH ?
 
A. B. : Nous travaillons sur quelques grands sujets : l’insertion et l’intégration, la formation et le développement des compétences, et le marketing RH. Nous proposons par exemple un process d’intégration de 15 jours pour un opérateur et qui peut durer une année pour un manager qui aura la responsabilité de 4 à 6 magasins. 90 % de nos managers sont issus de la promotion interne. Et plus globalement, chaque année, plus de 1 500 salariés changent de statut. Sur la formation, nous comptons beaucoup sur les possibilités offertes par la loi Avenir professionnel pour doper l’alternance. Avec la branche, nous sommes actuellement en train d’entamer une réflexion sur la possibilité de créer un CFA intrabranche. Parmi nos priorités RH du moment, nous souhaitons négocier un accord sur l’emploi des personnes handicapées, développer l’apprentissage et mettre en musique notre accord sur le CSE signé en juillet dernier. Nous avons des élections professionnelles en mai prochain.
 
LS : En matière d'égalité hommes-femmes, vous venez de publier une note de 79/100 à l'Index. Quels sont vos axes d'amélioration en la matière ?
 
A. B. : Lidl accueille 70 % de femmes. Lesquelles représentent 50 % des effectifs du management intermédiaire. Au comité exécutif, en revanche, il y a seulement 2 femmes sur les 9 membres qui le composent. Dans le détail, à l’Index de l’égalité hommes-femmes, nous avons obtenu de très bons scores sur les critères liés aux rémunérations et aux promotions. L’exception concerne la présence de seulement deux femmes dans les 10 plus importantes rémunérations de l’entreprise. En revanche, notre note a été pénalisée par le fait que dans six cas nous n’avons pas procédé à des réajustements salariaux pour des femmes de retour de congés de maternité. Nous avons donc bon espoir d’avoir une excellente note lors de la publication du prochain Index de l’égalité.

Propos recueillis par Jean-François Rio

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